第三章 第一节 组织设计（教案）-《管理学基础》（北理工版）上好课

《管理学基础》（北理工版） 第三章 组织 课 题 第一节 组织设计 课 型 新授课 课 时 2课时 授课班级 授课时间 授课教师 教材分析 本节课选自《经济与管理基础（管理学基础篇）》第三章第一节“组织设计”。本节内容是整个组织管理模块的逻辑起点，具有承上启下的核心地位。教材逻辑从组织与组织设计的内涵出发，深入剖析组织设计的两大核心任务（静态结构设计与动态运行制度设计），进而推演影响组织设计的五大因素及必须遵循的五项原则。全节内容理论性极强，是后续学习直线制、矩阵制等具体组织结构形态的基石。 学情分析 授课对象为中职商贸、财会、电商等专业的学生，主要特征如下： 1.知识基础：授课对象为商贸、财会、电商等专业的中职学生。学生在前期已经学习了管理的计划职能，对“企业目标”有了一定的概念，但对“如何搭建一个组织去实现目标”缺乏系统性的理性认知。 2.学生特点：学生的思维特征偏向于具象化与岗位实操，对纯学术概念和宏观的管理理论存在天然的排斥心理。他们更倾向于通过明确的制度条文、工作流程和岗位职责来理解管理。 3.学习痛点：教材中钱德勒的战略阶段、伍德沃德的技术分类等理论较为抽象，学生极易将组织设计的“影响因素”与“原则”混淆，死记硬背效率低下。 学习目标 （一）知识目标 1. 准确表述组织的含义（三层意思）与组织设计的含义。 2. 系统掌握组织设计的两项核心任务（静态组织结构设计的三大内容、动态组织运行制度设计的三大内容）。 3. 深入理解影响组织结构的五种因素（环境、战略、技术、规模、发展阶段）的具体机理。 4. 牢记并理解组织设计的五条核心原则。 （二）技能目标 1. 能够对照“技术类型与组织结构特征表”，分析特定制造或服务企业的层级、管理幅度及规范化程度。 2. 能够运用组织生命周期理论和战略匹配理论，识别特定企业当前架构中存在的管理风险（如领导力风险、各自为政风险等），并提出初步的组织优化方案建议。 （三）素养目标 1. 培养严谨的合规意识与岗位责任意识，理解“权责对等”在职场中的严肃性。 2. 提升面对复杂多变环境时的批判性思维能力，树立动态适应、动态优化的管理创新意识。 学习重难点 （一）教学重点 1. 组织设计的静态结构设计（职能、部门、层级）与动态运行制度设计（沟通、规范、激励）。 2. 组织设计的五条基本原则（目标一致、分工协作、有效幅度、权责对等、柔性经济）。（二）教学难点 1. 伯恩斯和斯托克关于外部环境稳定性对“机械式”与“有机式”组织结构选择的影响机理。 2. 伍德沃德技术类型（单件小批量、大批量、流程生产）对纵向层级、管理幅度、规范化程度等七大结构特征的定量与定性匹配。 3. 组织规模及发展阶段演进中所伴随的五大核心风险的逻辑识别。 教学方法 讲授法、情境创设法、案例分析法、对比教学法、小组讨论法、多媒体演示法 课前准备 1. 教师准备：严格依照教材表3-1、引导案例绘制多媒体逻辑推演课件；编制单选、多选、判断、填空、简答等多题型随堂练习；设计简洁板书。 2. 学生准备：准备双色笔与笔记本；通读教材第200页至第209页，重点勾画出组织设计的5大影响因素与5大原则的核心字词。 教学媒体 多媒体教室、电脑、投影仪 教学过程 教学环节 教师活动设计 学生活动设计 设计意图 活动一： 创设情境 情境导入 【情景案例】（教材引导案例） 引入教材引例作为全课主线案例——“海尔集团的市场链业务流程再造”。海尔自1984年创立以来持续稳定发展。从1998年开始，海尔实施以市场链为纽带的业务流程再造，打破传统的金字塔式直线职能结构，转变为扁平化、信息化和网络化的市场链流程，以订单信息流为中心，加快实现“三零”目标（用户零距离、产品零库存、营运零资本），充分体现了目标一致原则和柔性经济原则。 【导入提问】 教师逐题提问，先让学生自由发言再补充： 1. 为什么海尔在规模扩大后，必须要砸碎过去运行良好的金字塔式金字招牌架构？不调整会带来什么恶果？ 2. 为什么部门的划分和流程的转变，能直接决定一个世界级白色家电制造商的生死？ 【引出课题】 教师听取学生回答后总结并板书：“企业的成长不能单靠创业者的个人英雄主义，当计划确定后，必须通过科学搭建框架、理顺权责来确保执行。这就属于管理学的组织职能。今天，我们就共同走进第三章 第一节 组织设计，探寻构建高效企业帝国的骨骼与神经系统。” 学生翻开课本第200页阅读海尔案例。在草稿纸上记录下“传统金字塔结构”与“扁平网络化流程”的对比词汇。小组讨论2分钟后，代表发言：“规模变大后，层级太多会导致反应迟钝，必须重新设计。” 随后全班注视黑板，记录课题名称。 选用国家级白色家电巨头海尔的真实变革作为主线，拉开管理学宏观视野。通过金字塔结构的弊端引发认知冲突，通过正式的课题引入，将学生视线收拢至组织设计的科学概念上。 活动二： 讲授新课（一） 组织设计的任务、内容与原则 【知识点一：组织设计的任务、内容与原则】 【讲解】 （一）组织的含义： 组织是由若干个人或群体所组成的、有共同目标和一定边界的社会实体。 包含三层意思：以人为中心并保持相对稳定；具有共同目标；保持明确边界。这是组织存在的必要条件。 （二）组织设计的任务与内容 组织设计是对组织系统的整体设计。其任务是设计清晰的组织结构，规划各部门的职能和权限，确定职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，最终编制职务说明书。内容包括两方面 ①静态的组织结构设计：包含职能设计（整体安排职务类别数量）、部门设计（按相似性、关联性、紧密性整合职位）和层级设计（确定管理幅度与纵向层次）。 ②动态的组织运行制度设计：包含沟通系统设计（统一指挥与反馈）、管理规范设计（规章制度约束）和激励设计（薪酬福利与处分降职等惩罚）。 （三）组织设计的原则 ①目标一致原则：以整体目标为引领，包含目标的一致性与统一指挥两层含义。 ②分工与协作原则：分工能使工作简单化、缩短培训时间；但会带来单调、限制流动和冲突内耗，必须重视专业分工后的系统协调。 ③有效管理幅度原则：管理者直接有效地指挥下属的数量有限。当组织规模一定时，管理幅度与组织层级呈反比例关系。 ④权责对等原则：有职位必有相应权力，同时承担相应责任，避免有权无责或有责无权。 ⑤柔性经济原则：保持灵活性，稳定性与适应性相结合，精干合理，避免产生内耗。 （回扣主线）海尔进行业务流程再造，把金字塔拉平，扩大了管理幅度，减少了层级，这正是依据柔性经济原则减少内耗、以订单为引领确保目标一致的经典体现。 【互动】 玩法规则：“校园跨境电商工作室骨架搭建赛”。每组一份任务单，模拟一家初具规模的网店。 任务清单：网店现有24名员工。请各组完成： ①根据“分工与协作原则”，设计出营销、客服、仓储三个部门的静态结构安排，并确定管理幅度与层级。 ②根据“运行制度设计”中的激励设计，现场为客服主管拟定一条物质加精神的激励条款，以及一条涉及失误的惩罚条款。 标准答案及对照标准：静态结构必须清晰展示职能、部门与层级划分；管理幅度乘以层级需能容纳24人；激励与惩罚条款必须同时包含教材原文提到的“薪酬/实物”与“批评/降薪/扣发奖金”等要素 【背诵口诀】 组织实体三层意，设计包含动静态； 结构设计职部层，运行制度沟规激； 五大原则记心间，目标分工幅权柔； 幅度层次反比走，权责对等免内耗。 【随堂练习（一）】 1. (单选) 组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行，这体现了组织设计的（ ）。 A. 柔性经济原则 B. 目标一致原则 C. 分工与协作原则 D. 有效管理幅度原则 【答案】：D 【解析】：有效管理幅度原则是指组织中的管理者直接管辖下属的人数应该控制在适当的范围，以保证组织的有效运行。故选D。A侧重灵活性与成本控制；B侧重指挥链与整体目标；C侧重分工与部门协作。 2. (单选) 一个完整的静态组织结构设计，至少应当包括的内容有（ ）。 A. 沟通设计、规范设计、激励设计 B. 职能设计、部门设计、层级 design C. 环境设计、战略设计、技术设计 D. 制度设计、人员设计、控制设计 【答案】：B 【解析】：“一个完整的组织结构设计至少包括职能设计、部门设计和层级设计三方面内容。” A选项属于动态的“组织运行制度设计”内容；C选项属于组织结构的影响因素；D为干扰项。 3. (判断) 确定组织人员需要量的主要依据是组织设计出的岗位职务类型。（ ） 【答案】：× 【解析】：根据教材第209页典型例题解析，确定组织人员需要量的主要依据是组织设计出的岗位职务类型和岗位职务数量。题干缺少了“数量”，故错误。 4. (填空) 组织设计包括两方面的内容：一是静态的组织结构设计；二是动态的____________设计。 【答案】：组织运行制度 【解析】：考查组织设计的双重维度任务。完全对应教材第201页原文“二是动态的组织运行制度设计”。 5. (极简情境简答) 某电商公司总经理直接管辖了30名一线网店客服，由于精力有限，每天疲于审批客服的请假和日常退换货投诉，导致公司战略计划无人落实。请问这违反了组织设计的什么原则？根据该原则，总经理应该怎么做？ 【答案】：①违反了“有效管理幅度原则”。管理人员由于受到个人精力限制，能够有效领导的直属下级人数是有限的。②改进建议：总经理应当收缩管理幅度，增设“客服主管”或“客服组长”岗位，划分出纵向的管理层次，将直接管辖人数控制在适当范围，以保证高效运行。 学生在书上用红笔圈注静态设计与动态运行的关键词。六人小组限时在任务单上绘制出三层金字塔架构，店长、部门主管、一线员工的管理幅度清晰体现，并手写客服的激励惩罚条例，放置展台汇报。随后，全班跟随教师的击掌节拍，整齐划一地高声背诵框架口诀，独立完成做题抢答。 将抽象的静态与动态设计转化为中职生触手可及的电商网店骨架搭建，加深对分工与幅度的实体感知。解析中死扣“职务类型与数量”的严密性，培养学生严谨的管理规范思维。 活动三： 讲授新课（二） 组织设计的影响因素 知识点二：组织设计的影响因素 【讲解】： 组织结构不是一成不变的，教材指出，影响组织结构的因素包括环境、战略、技术、规模以及组织发展阶段五种类型。 ①环境（外部的生存空间）：管理活动是在一定环境下进行的。教材将作用于组织的环境因素严密划分为两大类： · 一般环境：指对组织活动产生间接影响的政治、经济、社会和文化环境。例如跨国企业必须深入研究东道国的政治与文化，设立专门的外事或法务部门来应对环境冲突。 · 任务环境：指与组织活动直接相关的环境，包括政府、行业协会、合作方、供应商、客户、竞争对手等。组织必须根据任务环境设置特定的机构。例如，生产流通消费品的电商企业面对海量散客，必须设置专门的售后部门甚至呼叫中心；而原材料生产企业因客户数量极度有限，则完全不需要建立呼叫中心。 环境对组织结构的具体影响体现在两个维度： 1. 环境的复杂性影响部门和岗位设置：当外部不确定和复杂风险（如战争、政治动荡）提高时，会超越原有职能覆盖面，传统的应变方法是设置必要的特设职能部门和岗位，去处理撤退、财产保全以及索赔，以减少外部冲击。 2. 环境的不确定性影响组织整体结构（伯恩斯和斯托克的发现）： · 当外部环境较为稳定时，为了追求运行效率，组织需要制定明确的规章制度、工作程序和权力层级，因此采用机械式层级结构，其特征是规范化、集权化程度比较高。 · 当外部环境不稳定时，组织必须关注适应性，尽可能做到信息共享、权力下放，以便迅速做出反应，因此采用有机式组织，其特征是规范化、集权化程度相应下降。 ②战略（企业的行动纲领）：美国企业史学家艾尔弗雷德·钱德勒在《战略和结构》中，通过研究杜邦、通用汽车等巨头历史，提出了管理学著名的“结构跟随战略理论”。钱德勒认为，企业战略发展有四个不同的阶段，组织结构必须与战略各个阶段相匹配并进行适时优化： 1. 数量扩大阶段：组织初创时通常仅以单一工厂为起点，涵盖生产和销售基本职能，因此战略单纯，组织结构相对简明，少量职能部门即可满足需求。 2. 地区开拓阶段：生产规模扩大后业务向外地拓展，业务范围扩大带来了协调、标准化和专业化等问题，组织此时需要建立职能部门对分布在不同地区的业务进行有机整合。 3. 纵向联合开拓阶段：组织在同一行业发展的基础上自然向其他领域扩展（如服装店拓展饰品、日用品、家具、电器业务），业务链条拉长，要求组织建立与纵向联合开拓相适应的组织结构。 4. 产品多样化阶段：竞争者加入，原有主要市场开始衰退，组织有必要利用现有技术、设备和人员资源开拓新产品和服务，形成产品多样化局面。这一阶段组织不得不重新考虑资源分配、部门划分、新老业务协调问题，组织结构随之剧烈变化。 ③技术（原材料转化的手段与智慧）：技术的变化能改变工艺流程，直接影响人与人之间的沟通协作。英国管理学家伍德沃德根据生产技术的复杂程度，将生产技术严密分为三类，它们与组织结构特征之间存在高度的数理对应规律（参见教材表3-1）： 1. 单件小批量生产技术：适用于定制服装、大型发电机组等非标准定制产品。其组织特征为：纵向管理层级低（3层），高层幅度小（4人），基层幅度中等（23人），管理人员比例低（1:23），技术人员比例高，规范化与集权化程度均低，复杂程度低，总体属于有机结构。 2. 大批量生产技术：适用于成衣、汽车等标准产品的流水线制造，追求规模经济。其组织特征为：纵向管理层级上升（4层），高层幅度中等（7人），基层幅度极高（48人），管理人员比例中等（1:16），技术人员比例低，规范化与集权化程度双高，复杂程度高，总体属于机械结构。 3. 流程生产技术：适用于炼油厂、化工厂等连续不断的复杂化生产。其组织特征为：纵向管理层级最高（6层），高层幅度最大（10人），基层幅度最低（15人），管理人员比例最高（1:8），技术人员比例高，规范化与集权化程度低，复杂程度低，总体呈现有机结构。 ④规模（组织的体量大小）：一般来说，小规模组织结构简单、层级少、集权度高、复杂性低，协调容易；大规模组织正好相反。大型组织和小型组织在结构上的区别核心表现在四个维度： 1. 规范程度不同：大型组织极其依赖文字形式的制度条例或非文字形式的传统文化来引导行为。组织规章、条例越多，规范性就越高，组织就越正规。 2. 集权程度不同：小型组织事务少，高层控制权大，集权度高。大型官僚科层组织由于权力集中在少数有控制权的管理者手中，集权度同样高；但相较于小型组织，大型组织更常采用授权方式将决策权下放，以减轻高层压力并灵活应对变化。 3. 复杂程度不同：即内部结构的分化程度。大企业分工越细、层级越多、管理幅度越大、部门越多、地理分布越广，复杂性就越高，协调活动也就越困难。 4. 人员结构不同（帕金森定律）：帕金森指出，工作总是在增长以占满分配给它的时间，原因是“管理者总是增加下属而不是增加竞争者，并给他们安排工作”。一个有趣的事实是：随着组织规模扩大，管理人员的增长速度往往高于普通员工；而在步入衰退期时，管理人员的缩减幅度和裁员常常小于普通员工（即最先被聘用而最后被解雇）。 ⑤发展阶段（生命周期的更迭）：学者鲍尔丁、葛瑞纳、奎因等一致认为，组织存在生命周期。教材将其细划为五个阶段，每个阶段的成长动力与面临的特定风险构成严密的递进关系： 1. 生成阶段（创业阶段）：规模小，采用简单、机械的组织结构，权力集中于创始人。成长动力在于创始团队的创造性，对分权与规范要求不高。面临风险：“领导力风险”（一旦创始人决策失误，组织将陷入巨大危机）。 2. 成长阶段：发展速度快，规模迅速扩大，原结构不敷使用，开始向中基层授权，规范性提高。成长关键在于决策的方向。面临风险：“各自为政风险”（容易沟通不畅、部门之间争权夺利）。 3. 成熟阶段：层级清晰，职能健全，规章制度完善。成长动力在于授权。为了扩大市场通常单独成立研发部门，但在官僚体制下创新受限。面临风险：“控制风险”（既要通过授权调动积极性，又不能失去控制）。 4. 衰退阶段：产生“大企业病”，表现为机构庞大臃肿、人员冗余、沟通链条冗长、形式主义风气盛行、难以推动实质性改革。成长动力在于协调。面临风险：“繁文缛节风险”。 5. 再生阶段：面临灭亡或努力生存寻求可持续发展。必须进行大刀阔斧的变革，包括通过再集权排除阻力、通过流程再造整合过于细致的分工、有选择退出部分业务、通过扁平化减少层级、采用矩阵制结构等。成长动力在于合作。面临风险：“人才枯竭风险”。 【互动】 提供一个简短案例，找出致命的错误，各组限时诊断并互评。 （案例描述）：某商贸企业初创时生产定制高档服装，采用单件小批量生产技术，几十名员工直接由创始人管理，运行顺畅。随着规模迅速扩大，企业战略转型为大批量成衣制造，引进了专业流水线，员工增加到上千人，销往全国多地区。但创始人依然维持原有的简明组织结构，所有大小决策仍由自己一个人集权审批。结果导致各地订单混乱、流水线各环节信息不通，企业面临各自为政和决策失误的巨大领导力风险。  标准答案提示： 该企业未做到“结构跟随战略”与“结构匹配技术和规模”。 1. 根据钱德勒理论，企业已从数量扩大进入地区开拓和产品扩张阶段，组织结构必须从单一简明向多职能或分权化事业部调整。 2. 根据伍德沃德技术理论，大批量生产技术要求提高规范化和层级设计，原有的低层级有机结构无法适应流水线规模经济。 3. 规模变大后必须授权下放决策权，创始人盲目集权违反了规模影响集权程度的规律，引发控制与各自为政风险。  教师点评对照标准：学生发言必须精准吐出“结构跟随战略”、“大批量生产技术要求高规范化”、“各自为政风险”等教材原话方可得分。 【背诵口诀】 影响结构五要素，环境战略技规期； 环境稳定趋机械，环境多变走有机； 战略演进四阶段，数量地区纵多样； 批量生产规范高，生成成长至再生。 【随堂练习（二）】 1. (多选) 英国管理学家伍德沃德根据生产技术的复杂程度将生产技术分为三类，它们包括（ ）。（错选漏选多选均不得分） A. 单件小批量生产技术 B. 大批量生产技术 C. 流程生产技术 D. 智能网络化生产技术 【答案】：ABC 【解析】：“生产技术分为三类：单件小批量生产技术，大批量生产技术，流程生产技术。” 故选A、B、C。 2. (多选) 根据美国企业史学家钱德勒的研究，战略发展包括四个不同的阶段，每个阶段都应有与之相适应的组织结构，这四个阶段包含（ ）。 A. 数量扩大阶段 B. 地区开拓阶段 C. 纵向联合开拓阶段 D. 产品多样化阶段 【答案】：ABCD 【解析】：“战略发展有四个不同的阶段，即数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合开拓阶段和产品多样化阶段”。四个选项完全符合原文。 3. (排序) 请将组织生命周期所经历的五个发展阶段按照从初创到变革的先后顺序进行打乱重排（填序号）：____________。 ①成熟阶段 ②生成阶段 ③再生阶段 ④成长阶段 ⑤衰退阶段 【答案】：②④①⑤③ 【解析】：“一般来说，组织的发展会经历生成、成长、成熟、衰退和再生五个阶段。” 4. (案例分析简答) 某公司为了提升形象，决定为员工定制300套高档工装。根据制造业技术的复杂程度，该公司在招标供货商时，应当优先考虑具有哪种生产技术类型的公司？为什么？ 【答案】：①应当优先考虑具有“单件小批量生产技术”的公司。②依据教材原文，单件小批量生产技术适用于定制服装、大型发电机组等单件或小批量产品的生产，能够完美匹配300套定制高档工装的非标准、高品质生产要求。 学生对照教材表3-1，用不同颜色的笔划出大批量生产技术在层级、幅度、集权度上与其他两类的显著区别。各组代表作为“企业医生”上台陈述会诊意见，交换任务单由邻组学生依照答案的采分点进行“生生互评”打分。全班快速背诵影响因素口诀，巩固大纲知识点。 本模块理论密度极高。设计的典型例题直接嫁接教材的制造业技术考点，逼迫学生在实战中学会查阅表3-1的结构特征。生生互评让诊断过程充满严肃的法理依据，彻底砸牢钱德勒与伍德沃德两大硬核考点。 课堂小结 作业布置 1. 基础作业（必做）：熟练默写组织设计的五大原则及静态组织结构设计包含的三方面内容；完成配套专题测试卷中的填空与选择题。 2. 拓展实践作业（选做）：3人一组，调研校园周边的“复印网店”或“连锁奶茶店”，识别其技术类型属于单件小批量还是大批量，观察其管理层级与管理幅度，写一份300字的“组织设计合理性微报告”。 板书设计 第一节 组织设计 一、组织设计的任务与内容 1. 组织存在的必要条件：人中心相对稳定、共同目标、明确边界 2. 组织设计的两方面内容 （1）静态的组织结构设计：职能设计、部门设计、层级设计 （2）动态的组织运行制度设计：沟通系统设计、管理规范设计、激励设计 二、组织设计的影响因素 1. 环境：一般环境与任务环境（稳定-机械式结构；不稳定-有机式组织） 2. 战略：钱德勒结构跟随战略理论（数量扩大、地区开拓、纵向联合开拓、产品多样化） 3. 技术：伍德沃德三分类（单件小批量、大批量生产、流程生产） 4. 规模：规范程度、集权程度、复杂程度、人员结构（帕金森定律） 5. 发展阶段：生成阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段、再生阶段 三、组织设计的原则 1. 目标一致原则：目标的一致性、统一指挥 2. 分工与协作原则：工作的简单化、系统管理 3. 有效管理幅度原则：受到个人精力限制，规模一定时幅度与层级呈反比例关系 4. 权责对等原则：各岗位职务说明书清晰界定，有权必有责 5. 柔性经济原则：稳定性与适应性相结合，精干高效避免内耗 教学反思 本节课聚焦中职商贸电商专业学生未来的管理岗位认知，以海尔集团的业务流程再造为主线开展动静态组织设计剖析，课堂知识密度极高，干货充沛。但在实际执行中发现如下预设问题：首先，在第二知识模块讲解“伍德沃德技术类型与组织结构特征对应表”时，由于涉及的管理特征指标（如集权化度、规范化度）较多，部分基础较弱的学生在限时会诊互动中反应较慢，暴露出对机械与有机组织转换的深层逻辑理解不透，后续新授课中应在多媒体上补充展示真实的流水线与连续炼油厂的动图作为认知脚手架。其次，在活动二的静态骨架搭建挑战赛中，各组在拟定客服“惩罚条款”时容易出现与公司法律红线冲突的武断字眼，这要求教师在走动巡视时必须给予及时的行政管理规范化提示。中职管理学必须紧扣“理论原文必须准确规范、商业案例必须对接专业、运行制度必须可操作执行”的总原则，方能实现高效有深度的一线骨架课堂。 原创精品资源学科网独家享有版权，侵权必究！ 学科网（北京）股份有限公司 $