第二章 第一节 决策概述（教案）-《管理学基础》（北理工版）上好课

《管理学基础》（北理工版） 第二章 决策与计划 课 题 第一节 决策概述 课 型 新授课 课 时 2课时 授课班级 授课时间 授课教师 教材分析 本节课选自《经济与管理基础（管理学基础篇）》第二章第一节“决策概述”。决策是管理的核心职能之一（如第一章所述，西蒙指出“管理就是决策”）。本节主要围绕决策的概念、核心要素、五大维度分类以及六个阶段的科学决策过程展开。本节内容既是对第一章管理职能的深化，又是后续学习计划与战略管理的基石。 学情分析 授课对象为中职商贸、财会、电商等专业的学生，主要特征如下： 1. 知识基础：学生在第一章已学习了“管理的五大职能”，知道决策是管理的重要环节，但对决策如何科学实施缺乏系统认知，普遍认为决策就是老板“拍脑袋出主意”。 2. 学生特点：思维活跃，对贴近生活的商业运作（如奶茶店、网店经营）充满好奇，但理性的、结构化的逻辑思维较弱，排斥纯理论条文的死记硬背。 3. 学习痛点：在学习环境可控度分类时，学生很难划清“风险型”与“不确定型”的界限（分不清“概率已知”与“完全未知”）；在区分“程序化”与“非程序化”决策时，容易主观地把个人视角的“遇到难题”等同于组织的“非程序化例外事件”。 学习目标 （一）知识目标 1. 准确表述决策的狭义与广义概念。 2. 熟记决策的五大核心要素（主体、制度、方案、目标、不确定性情境）。 3. 熟练掌握决策的五大分类标准及其对应的12种具体类型。 4. 完整陈述科学决策的六个标准阶段。 （二）技能目标 1. 能够根据给定的管理情境，准确辨析该决策属于何种类型。 2. 能够运用“科学决策六步法”模型，针对现实校园创业或企业经营中的偏差问题进行流程化的诊断与复盘。 （三）素养目标 1. 培养理性、客观、基于数据与环境事实做选择的决策态度，克服冲动型、情绪化思维。 2. 树立危机意识，学会在动态多变的环境中运用“追踪决策”及时止损。 学习重难点 （一）教学重点 1. 决策的五种分类标准与具体类型辨析； 2. 科学决策过程的六个必经阶段。 （二）教学难点 1. 准确区分“风险型决策”与“不确定型决策”； 2. 辨别“程序化决策”与“非程序化决策”； 3. 理清“识别问题”与“诊断原因”的区别与承接关系。 教学方法 讲授法、情境创设法、案例分析法、对比教学法、小组讨论法、多媒体演示法 课前准备 1. 教师准备：制作包含动态流程图的PPT；印制“施温自行车破产案”深度复盘工作单；编制课堂高频匹配互动卡片；编制单选、多选、判断、填空、简答等多题型随堂练习；设计简洁板书。 2. 学生准备：预习第二章第一节教材；回顾自己在中职选择专业或填报志愿时的思考过程。 教学媒体 多媒体教室、电脑、投影仪 教学过程 教学环节 教师活动设计 学生活动设计 设计意图 活动一： 创设情境 情境导入 【情景案例】（教材引导案例） 美国施温自行车公司（Schwinn）曾是全球自行车行业的超级巨头，在20世纪60年代垄断了美国25%的市场份额。然而到了1979年，接班人爱德华接手后，面对80年代突然崛起的山地车浪潮，以及外国轻型高技术自行车的冲击，他做出了一个致命的选择：他无视产品创新，把所有钱和精力都砸在了削减传统自行车的生产成本和分销网络上。结果，到了1992年，中国自行车在国际大放异彩，而施温的市场份额从25%暴跌到可怜的5%，最终不得不申请破产。 【导入提问】 1. 施温自行车公司的倒塌，是因为底层的工人们偷懒不干活，还是因为高层的董事长“选错了路”？ 2. 面对山地车市场的新商机，企业做出的“要不要转型、往哪个方向转”的选择，在管理学中称为什么？ 1. 认真阅读案例，独立思考两道导入问题； 2. 自由举手发言，分享个人观点； 3. 记录教师总结，初步建立 “决策决定企业成败” 认知。 1. 用真实破产案例吸引中职学生注意力，贴合电商、商贸专业创业认知； 2. 打破学生 “决策就是随便做选择” 的固有误区； 3. 自然引出本节课核心内容，明确课堂学习主线。 活动二： 讲授新课（一） 决策的内涵与五维分类标准 【知识点一：决策的内涵与五维分类标准】 【教师活动】系统拆解决策的概念、核心要素及分类矩阵。教师讲解时需格外注重将抽象概念降维，直接撞击学生的认知误区。 （1）决策的概念：动作 vs 过程 狭义的决策（动作）：很多同学以为决策就是老板拍脑袋“做决定”的那个瞬间。对，这叫狭义决策，即在几种行动方案中做出最终的选择。如果桌上只有一个方案，没有挑选余地，就无所谓决策。 广义的决策（过程）：管理学更强调广义决策，它绝不是一个动作，而是一个动态的过程，包含做出最后选择之前进行的识别问题、确定目标、拟定方案等一系列活动。 （2）决策的五大核心要素 决策主体：核心要素，可以是个人（如网店店长拍板），也可以是群体（如董事会集体表决）。 决策制度：规定了谁有权做决定，明确职务、职位以及责权利的关系。 决策方案：可供挑选的、具备可行性与创造性的2个以上备选路线。 组织目标：决策的灯塔，为整个决策过程提供明确的方向。 不确定性情境：决策者无法直接控制的外部自然状态（如市场需求突变）。 （3）决策的五大分类标准 ①按环境可控程度分类 具体类型 区分点 具象案例 确定型 完全有把握：掌握准确、可靠、可衡量的信息，结果完全确定。 学校食堂采购员对比三家固定供应商的白菜报价单，直接选择最便宜的一家。 风险型 结果未知，但概率已知：比如抛硬币，虽不知正反，但知道各占50%。 电商班同学直播带货，根据历史数据，已知爆单赚2千的概率是70%，亏本的概率是30%。 不确定型 完全抓瞎，概率未知：面对全新环境，连结果发生的概率都无法估计。 面对突如其来的国际贸易新规，外贸企业完全无法预测明年在俄罗斯市场的销量。 ②按决策设计的问题分类 具体类型 区分点 具象案例 程序化决策 例行公事，有章可循：解决反复出现的、经常发生的常规问题，按制度办。 某超市店长根据“员工迟到一次扣50元”的现成规章制度，对迟到的小张进行处罚。 非程序化决策 例外事件，无章可循：旨在处理不常发生、例外、极其重要且复杂的非结构化问题。 某奶茶店突然遭遇网络恶意造谣抹黑，创始人紧急召开公关危机处理会议。 ③按决策主体的不同分类 具体类型 区分点 具象案例 个体决策 由单个决策者凭借个人的经验、智慧进行的决策。 淘宝网店店长小明一个人拍板决定，今晚给店铺换一个全新的主图背景。 群体决策 由多个决策者组成的委员会、团队共同集思广益做出决策。 某物流上市公司召开董事会，全体大股东投票表决是否斥资购入30辆无人配送车。 ④按决策的重要性分类 具体类型 区分点 具象案例 战略决策 管全局、管长远：事关组织未来发展方向和远景的大政方针。 瑞幸咖啡决定彻底出海，战略性进军东南亚市场，首批在印尼开店50家。 战术决策 管局部、管中期：为了达到战略目标而采取的具体执行措施。 瑞幸咖啡销售部经理制定针对今年国庆假期的“买一赠一”促销执行方案。 业务决策 管日常、管琐碎：日常工作中为提高工作效率而进行的短期性、日常性决策。 瑞幸某门店店员在每天晚上9点半清点吸管和纸杯库存，并进行日常补货。 ⑤按决策的起点不同分类 具体类型 区分点 具象案例 初始决策 零起点：在有关活动尚未进行、环境未受影响的情况下进行的首次决策。 几位同学集资5万元，在校门口首次租下铺位，准备开一家塔斯汀汉堡加盟店。 追踪决策 非零起点：初始决策实施后环境发生重大变化，对原始方案进行根本性修正。必须要背负前任决策留下的摊子（沉没成本）。 汉堡店开业两个月后店门口突然遭遇市政修路围挡，老板被迫放弃堂食，全面转战美团外卖。 【互动·情境匹配演练】 利用多媒体大屏幕连续切出三个中职生极易感知的真实商业微情境，要求学生在不看书的情况下，在3秒钟内快速抢答其对应的决策类型，完成对号入座。主要纠正学生把“程序化决策”当成“用电脑程序做决策”的低级错误，以及划清风险与不确定的界限。 · 情境演练A：“蜜雪冰城总部董事会经过长期调研，表决通过了进军海外市场、在越南大批量开设分店的宏伟计划。”————群体决策！战略决策！初始决策！ · 情境演练B：“蜜雪冰城某门店店长发现今天柠檬水卖得太快，柠檬库存告急，于是按照常规范本给供应商发去补货单。”————程序化决策！业务决策！ · 情境演练C：“门店第一批柠檬送达后发现全在路上烂掉了，店长紧急联系备用商户高价调货，并同时在店门口张贴‘柠檬水暂售罄’致歉通知。”————非程序化决策！追踪决策！ 【背诵口诀】 决策分类五标尺，概念界限要对齐： 可控程度确风不，把握概率全未知；（区分确定/风险/不确定） 日常例行走程序，例外重大非程序；（区分程序化与非程序化） 战略全局管长远，战术中期业务琐；（战略/战术/业务重要性级差） 从零开始叫初始，改弦更张是追踪！（初始决策与追踪决策的起点） 【随堂练习（一）】 1.（单选题）：某数码网店店长根据历史统计数据得知，大促期间主图采用红色调有65%的概率提升转化率，采用蓝色调则有35%的概率。由于大促迫在眉睫，店长最终拍板决定全面采用红色调主图。从环境可控程度和决策主体的角度来看，这分别属于（ ）。 A. 确定型决策、群体决策 B. 风险型决策、个体决策 C. 不确定型决策、个体决策 D. 风险型决策、群体决策 【答案】B 【解析】题干中明确给出了红色调（65%）和蓝色调（35%）发生的概率，决策者拥有较充分的信息来预知各方案发生可能性，属于风险型决策；最终决定由“店长最终拍板”，属于单个决策者行使权力，属于个体决策。故选B。 2.（判断题）：追踪决策与初始决策的核心区别在于环境影响，追踪决策是在没有任何先前决策或行动影响的“零起点”状态下开展的。（ ） 【答案】× 【解析】初始决策是在没有任何先前决策或行动的情况下进行的（零起点）；而追踪决策是在初始决策实施后，由于环境变化等原因进行的非零起点决策，必然受到前一次决策造成的客观事实（如扔进去的钱、建好的厂房）的影响。 1. 跟随教师梳理知识点，标记课本重点、易错概念； 2. 情境抢答环节快速思考，主动举手说出对应决策类型； 3. 齐读分类口诀，当堂记忆； 4. 独立完成随堂练习，同桌互对答案，错题标注疑问； 5. 主动提问区分不开的决策类型难点。 1. 用奶茶店、网店贴近学生生活的案例，降低抽象管理概念理解难度； 2. 抢答互动调动课堂氛围，解决学生分不清各类决策的学习痛点； 3. 口诀记忆降低背诵难度，适配中职学生记忆特点； 4. 随堂练习即时检验知识掌握情况，当堂纠错，夯实基础。 活动三： 讲授新课（二） 科学决策的六步法流程 知识点二：决策过程 （一）第一步：识别问题（决策的起点，发现“表象”） ·核心动作：找出现状与预期结果的偏离 ·结合场景纠正：很多同学一看到“网店本月利润暴跌3万元”，就说：“老师，我知道了，问题是利润暴跌！”错！利润暴跌只是表象，不是本质问题！ 识别问题只是拉响警报，告诉你现状偏离了轨道。问题可分为危机型（需要立即采取行动的重大问题）、非危机型（需要解决但没有危机型问题那么重要和紧迫）和机会型（如果适时采取行动能为组织提供获利的机会的问题）。如果识别问题不当，所做出的决策将无助于解决真正的问题，因而将直接影响决策效果。 （二）第二步：诊断原因（找准本质“病因”） ·核心动作：通过尝试性提问发掘本质原因，或利用鱼骨图分清主次。 ·结合场景纠正：利润暴跌，究竟是因为外部对手打价格战（外因），还是因为咱们客服态度恶劣、产品质量下滑（内因）？ （三）第三步：明确目标（明确权衡的“准绳”） ·核心动作：明确本次决策所要达到的目的，避免目标模糊导致犹豫不决。目标必须定量、清晰。 ·结合场景：在未来30天内，将网店的好评率提升至98%，月营业额拉回至4.5万元。 （四）第四步：制定备选方案（广开言路，严禁“独苗方案”） ·核心动作：在时间与成本约束下，寻找两个以上的可行方案。如果只有一个方案，就变成了被迫接受，而不是决策。在此阶段创新因素至关重要。 ·结合场景：方案一：打折促销（走低价路线）； 方案二：优化供应链，提升出货速度，走服务路线。 （五）第五步：评价、选择方案（三维量化考量） ·核心动作：不能凭感觉选，要从三个主要方面对备选方案进行量化评估： ①首先看可行性（手里有没有足够的资金和人手实施）；②其次看有效性与满意度（能在多大程度上满足既定目标）； ③最后看在组织内部产生的后果（对其他部门或竞争对手的潜在影响）。 经过综合考量，最终选出一个相对满意的行动方案。 （六）第六步：实施和监督（落地转化与动态反馈） ·核心动作：决策不仅仅是纸面上的选择，必须转化为实际行动。决策者需要宣布决策并编制预算；分配具体任务；对员工进行培训；最关键的是建立监测指标对实施情况进行严密监督。若实际成果未能达到预设标准，需立即调整实施方案（进入追踪决策）。 【互动·施温公司破产案深度复盘】 （教师引导）各位作为商贸、电商专业的同学，未来不论是进入企业还是自己创业，都会面临复杂的环境变化。如果我们把施温公司的破产写进商业咨询案例库，不能用‘老板糊涂’这种外行话，而要用管理学逻辑进行复盘。分析施温公司在哪个节点产生了战略错配，导致其在1992年走向清算破产。 （研讨核心任务单） 1. 识别现象：施温公司在80年代初期，账面数据和市场表现出现了什么“偏离”？ 2. 诊断归因：当时管理层主观认为的“病因”是什么？而市场环境真实的“病因”又是什么？ 3. 评估后果：这种因果倒置，直接导致后期的方案和执行发生了什么战略偏差？ （教师总结） 施温公司在第一步‘识别问题’时看到了财务好评率和销量的偏离，这没有错；但在第二步‘诊断原因’时，他们吃错了药，把‘品类老化’误判成了‘成本过高’。 这一步诊断错误直接导致了第三步确定的目标变成了‘疯狂削减成本’。既然目标是砍成本，那么第四步制定的方案、第五步选择的方案，就必然是‘压缩研发资金、砍掉山地车项目’。 结果呢？在第六步实施中，哪怕高管团队的执行力再强、监督再严密，他们也只是在一条错误的道路上加速狂奔，最终在1992年彻底申请破产。” 【背诵口诀】 科学决策六步走，逻辑严密才优秀： 一识问题看偏离，二诊原因找病根；（识别问题、诊断原因） 三定目标明方向，四拟方案要多元；（确定目标、制定备选方案） 五做评估选满意，六付实施加监督！（评价选择方案、实施和监督） 【随堂练习（二）】 1.（多选）在科学决策过程中，当确定了要解决的问题及产生的原因后，决策者必须在约束条件下寻找多个可行方案。为了提出更多、更好的创造性方案，决策者应当利用的渠道和来源包括（ ）。 A. 顾客与供应商的反馈信息 B. 报刊、学术论文及行业调研数据 C. 企业自身长期积累的运营数据 D. 工人与管理阶层的内部意见 【答案】ABCD 【解析】在制定备选方案阶段，决策者需要在一定的时间和成本约束下，广泛收集与问题有关的信息。其来源包括顾客、供应商、工人、管理阶层、报刊、论文以及企业自己积累的调研数据等，以确保方案的可行性与创造性。故全选。 2.（单选）在科学决策流程中，美籍华裔企业家王安博士曾指出，管理人员常常因为“目标很模糊或设立得不合理”，从而在面对多个方案时表现出“犹豫不决”。这强调了下列哪一步骤的核心制约作用（ ）。 A. 识别问题 B. 诊断原因 C. 确定目标 D. 实施和监督 【答案】C 【解析】犹豫不决通常就是由于目标很模糊或设立得不合理所致。只有确立了清晰明确的目标，才能为后续的方案评估和选择提供统一的准绳。故选C。 1. 分段记录六步法每一步核心要点，区分 “表象” 与 “根本原因”； 2. 4 人一组开展施温公司案例研讨，填写复盘任务单； 3. 小组代表分享研讨结论，倾听教师总结纠错； 4. 齐读六步法口诀，分段背诵； 5. 独立完成随堂练习，小组核对答案，交流错题思路。 1. 拆解六步流程，区分易混淆的 “识别问题”“诊断原因”，突破本节课教学难点； 2. 小组复盘破产案例，训练学生运用理论分析真实商业案例的实操技能； 3. 口诀简化记忆，降低背诵压力； 4. 习题巩固，检验学生能否熟练运用六步法分析管理场景，落实技能目标。 课堂小结 作业布置 1. 基础作业（必做）：完成教材本节“典型例题”。 2. 观察分析（必做）：回顾你在生活中亲历过或观察过的一次“失败的选择”写一段150字左右的微报告，描述该决策属于什么类型，并对照“科学决策六步法”，指出当时最核心的失误发生在哪一步，并给出你的修正方案。 板书设计 一、决策核心概念 狭义：多个方案中做出选择（单一方案无决策） 广义：完整动态流程（六步法全过程） 名言：西蒙 —— 管理就是决策 五大核心要素：主体、制度、方案、目标、不确定情境 二、决策五大分类（口诀） 环境可控：确定型 / 风险型（有概率）/ 不确定型（无概率） 问题类型：程序化（常规）/ 非程序化（突发例外） 决策主体：个体、群体 重要程度：战略（高层长期）、战术、业务（基层日常） 决策起点：初始（零起点）、追踪（原有决策调整） 三、科学决策六步法（核心重点） 识别问题（找现状偏离，表象） 诊断原因（深挖根本病因） 确定目标（清晰量化标准） 制定多套备选方案 三维评估、选择满意方案 落地实施 + 全程监督，动态追踪调整 教学反思 本节课以施温自行车破产、蜜雪冰城门店等生活化案例导入，搭配情境抢答、小组案例研讨、记忆口诀等多元教学形式，贴合中职商贸、电商专业学生学情，有效纠正了学生 “决策就是拍脑袋” 的认知误区，多数学生能分清各类决策类型、掌握科学决策六步法，随堂练习整体正确率较高，较好达成知识与技能目标；但课堂时间分配失衡，决策分类讲解占用时长过多，压缩了小组案例复盘时间，内向、基础薄弱学生课堂参与不足，且缺少本土成功决策案例做正反对照，学生对理性决策、追踪止损的素养理解不够深入，后续授课需精简理论讲授时长，预留充足研讨时间，设计分层提问兼顾学困生，补充正向企业案例对比，课后针对性答疑并集中讲评作业典型错误，进一步提升课堂教学效果。 原创精品资源学科网独家享有版权，侵权必究！ 学科网（北京）股份有限公司 $