6.营运资金管理 教学课件 - 中职《财务管理实务（微课版）》（人邮教育版）

第六章 营运资金管理 大连理工大学 李延喜教授 ‹#› ‹#› 1 目录 ONTENTS C 1 营运资金管理概述 2 现金管理 3 应收帐款管理 4 存货管理 5 流动负债管理 ‹#› ‹#› 营运资金管理概述 第1节 ‹#› ‹#› 3 营运资金是流动资产减去流动负债后的净额。 ‹#› ‹#› 1 流动资产管理概述 （1）流动资产的概念 流动资产是指在一年以内或超过一年的一个营业周期内变现或耗用的资产。 现金 应收账款 存货 ‹#› ‹#› 工业企业流动资金周转 产成品入库 储备资金 产品资金 货币资金 投资者、债权人 生产资金 融资 购买原材料等 原材料投入生产 产品销售 ‹#› ‹#› 企业的流动资金随着再生产过程的不断进行，一般从货币资金形态开始，经过供、产、销三个或供、销两个阶段，表现为储备资金、生产资金、产成品资金，最后又回到货币资金形态，完成流动资金的循环。流动资金周而复始的循环，称为流动资金的周转。 ‹#› ‹#› 1 流动资产管理概述 商业企业资金周转 商品资金 货币资金 投资者、债权人 融资 购买商品 商品销售 ‹#› ‹#› （3）加速流动资金周转的途径 努力增加营业收入 流动资金周转次数在一定时期内越多越好，流动资金周转天数在一定时期内越少越好。 努力降低流动资金占用 ‹#› ‹#› ‹#› ‹#› 南达克塔州的个人电脑制造商Gateway遇到了一个问题。因为没有实现预期销售计划，使存货激增，这些存货占用了Gateway 1.6亿资金。 Gateway的一些竞争者也在为它们自己的问题而烦恼。苹果电脑不得不进行长时间的复苏活动，康柏也正在作努力，因为它原来通过经销商的销售方式已不适应。 课堂案例：现金周期的竞争 ‹#› ‹#› 课堂问题 问题 那么谁是这些公司的目标对象和下一步的标杆呢？ ‹#› ‹#› 课堂案例：现金周期的竞争 答案 是戴尔。原因何在？ ‹#› ‹#› 课堂案例：现金周期的竞争 4个公司当年的会计年度经营周期和现金周期 应收账 款周转 天数 存货周 转天数 经营周 期 应付账 款周转 天数 现金周期 Gateway 苹果电脑 康柏 戴尔 30 53 43 44 14 23 23 7 44 76 66 51 34 44 58 62 10 32 8 -11 ‹#› ‹#› 课堂案例：现金周期的竞争 Gateway的存货问题相对而言也许不是很明显，因为它的存货周期天数只有14天，但仍然是戴尔的两倍，戴尔的存货周转率比康柏和苹果电脑快两倍。 尽管Gateway的经营周期是最短的，但是它还是不能和戴尔-11天的现金周期相提并论。 苹果电脑是32天的现金周期，在这个领域是最差的。戴尔的营运效率当然刺激了它的竞争者。 自从当年以来，苹果电脑已经品尝了重新崛起的喜悦，而康柏也削减了很多的经销商，努力成为更接近订单生产（build-to-order）的销售者。 ‹#› ‹#› 课堂案例：现金周期的竞争 5年之后的会计年度，4个公司情况如下： 应收账 款周转天数 存货周 转天数 经营周 期 应付账 款周转 天数 现金周期 Gateway 苹果电脑 康柏 戴尔 17 48 62 29 12 2 25 4 29 50 87 33 34 86 56 69 -5 -36 31 -36 ‹#› ‹#› 课堂案例：现金周期的竞争 讨论 你怎么看待这四个公司的变化？？ ‹#› ‹#› 除了康柏，所有的公司都加速了应收账款回收期和延缓支付供应商货款期。 除了康柏，其他的公司都提高了它们的存货周转率，减少经营周期和现金周期。 苹果电脑发生的变化最令人惊讶，它的存货周转天数只有2天，现金周期被缩短至-36天。通过这些数据，我们就不会对苹果电脑取得的利润感到惊讶了。 戴尔和Gateway也有显著的改善，但两者的存货周转天数还有进一步缩短的余地。 案例分析： ‹#› ‹#› 案例分析：苹果公司股票价格走势 ‹#› ‹#› 现金管理 第2节 ‹#› ‹#› 20 现金是指在企业生产经营过程中以货币形态存在的资金，包括库存现金、银行存款和其他货币资金等。包括内容： 2 现金管理 公司持有现金的目的 现金的成本 现金管理的内容 现金管理的要求 最佳现金持有量（重点） 现金日常管理与资金控制 ‹#› ‹#› 2.1 公司持有现金的目的 预防需要 交易需要 投机需要 其他一些因素也决定了企业必须持有一定数量的现金。例如，开户银行要求有最低存款余额和银行短期贷款计划要求的补偿性存款余额等。 ‹#› ‹#› 2.2 现金的成本 现金的成本是指企业因为持有一定数量的现金而发生的费用或者当现金发生短缺时可能承担的代价或损失。具体包括： 04 01 03 现金的持有成本 现金的管理成本 现金的短缺成本 Keyword Keyword Keyword 02 现金的转换成本 ‹#› ‹#› 2.2 现金的成本 （1）现金的持有成本 企业因为持有现金而可能丧失的投资收益，也称现金的机会成本。 这种机会成本与现金的持有量成正比，持有量越大，机会成本就越高。 通常可以用有价证券的利息率来衡量现金的机会成本大小。 ‹#› ‹#› 2.2 现金的成本 （2）现金的管理成本 企业因为持有一定数量的现金而发生的管理费用，如出纳人员的工资和企业保管现金发生的安全费用等。 现金的管理成本一般具有固定性:在一定的现金余额范围内与现金的持有量关系不大。 ‹#› ‹#› 2.2 现金的成本 （3）现金的转换成本 企业用现金购买有价证券或者将有价证券转换为现金所发生的交易费用，如买卖证券支付的佣金、手续费和进行证券交易支付的税金等。 转换成本=变动转换成本+固定转换成本 变动转换成本——与转换金额相关的费用，如买卖证券的手续费和证券交易的印花税等，这种费用一般按成交金额的一定比例支付，与转换的次数关系不大。 固定转换成本——与转换金额无关，只与转换次数有关的费用，如过户费等，这种费用按照交易的次数支付，每次交易支付的费用金额是相同的，属于固定转换成本。 ‹#› ‹#› 2.2 现金的成本 （4）现金的短缺成本 是指企业在发生现金短缺的情况下可能造成的损失，如在现金短缺时，因为不能按时缴纳税金而支付的滞纳金和因为不能按时偿还贷款而支付的罚息等。 短缺成本与现金持有量成反比，现金持有量越大，短缺成本越小。 企业不允许发生现金短缺，否则就会陷入财务危机，所以现金短缺成本为0。 ‹#› ‹#› 2.2 现金的成本 资产负债表 贵州茅台 东旭光电 大有能源 万科股份 资产:货币资金(元) 368亿 124亿 18.1亿 532亿 应收账款(元) 23.1万 10.4亿 12.9亿 25.1亿 其它应收款(元) 4822万 5520万 1.38亿 755亿 存货(元) 180亿 21.8亿 7.55亿 3681亿 流动资产合计(元) 650亿 174亿 49.4亿 5470亿 长期股权投资(元) -- 7243万 3.44亿 335亿 累计折旧(元) 7.61亿 3.40亿 5.50亿 -- 固定资产(元) 114亿 69.0亿 51.2亿 49.2亿 无形资产(元) 35.8亿 4.62亿 13.0亿 10.4亿 资产总计(元) 863亿 288亿 156亿 6113亿 负债:应付账款(元) 8.81亿 6.76亿 16.9亿 914亿 预收账款(元) 82.6亿 9792万 4642万 2126亿 流动负债合计(元) 201亿 67.0亿 50.8亿 4201亿 长期负债合计(元) 1557万 75.4亿 18.7亿 549亿 负债合计(元) 201亿 142亿 69.5亿 4750亿 权益:实收资本(或股本)(元) 12.6亿 38.4亿 23.9亿 111亿 资本公积金(元) 13.7亿 93.9亿 3.29亿 81.7亿 盈余公积金(元) 62.1亿 1.33亿 5.22亿 281亿 股东权益合计(元) 662亿 146亿 86.2亿 1363亿 ‹#› ‹#› 2.3 现金管理的要求 节约现金，减少现金的持有量，将闲置的现金用于投资以获取一定的投资收益。 既能满足企业日常的现金需求，降低企业的财务风险，又能充分利用闲置现金，增加企业的收益。 现金管理就是要在降低企业风险与增加收益之间寻求一个平衡点，确定最佳现金持有量，提高资金的收益率。 ‹#› ‹#› 2.3 现金管理的要求 现金管理的要求 满足生产经营的需要 使闲置现金利息收入最大化 保证现金的安全完整 现金是企业流动资产中流动性最强的资金，要对现金进行严格管理，采取严格的控制措施，防止挪用、流失、贪污及变相窃取现金行为，保证现金的安全完整。 在满足正常生产经营需要的前提下，现金是企业获得期望收益的基础，企业应该最大限度地将闲置现金用于对外投资，这样才能使企业的收入增加 应使企业持有的现金数额经常保持在一个合理的水平来满足商品交易、劳务结算和其他各项费用开支的需要等。 ‹#› ‹#› 案例分析 1 苹果公司的现金都去哪里了？ 2 康美药业的现金去哪了？ ‹#› ‹#› 案例分析：苹果公司的现金流向 单位:百万美元 至2016-09-24 至2015-09-26 至2014-09-27 至2013-09-28 现金及现金等价物 0.00 0.00 0.00 0.00 短期投资 58554.00 30212.00 14845.00 31841.00 现金及短期投资 67155.00 41601.00 25077.00 40546.00 应收账款净额 15754.00 16849.00 17460.00 13102.00 应收账款总计(净额) 29299.00 30343.00 27219.00 20641.00 库存总额 2132.00 2349.00 2111.00 1764.00 其他流动资产合计 8283.00 15085.00 14124.00 10335.00 流动资产总额 106869.00 89378.00 68531.00 73286.00 厂房/设备总计(毛额) 61245.00 49257.00 39015.00 28519.00 累计折旧总额 -34235.00 -26786.00 -18391.00 -11922.00 长期投资 170430.00 164065.00 130162.00 106215.00 其他长期资产总额 8757.00 5422.00 3764.00 5146.00 资产总额 321686.00 290345.00 231839.00 207000.00 应付帐款 37294.00 35490.00 30196.00 22367.00 应付费用 20951.00 24169.00 7689.00 4782.00 应付票据 8105.00 8499.00 6308.00 0.00 长债中本期到期部分 3500.00 2500.00 0.00 0.00 其他流动债务总额 9156.00 9952.00 19255.00 16509.00 流动债务总额 79006.00 80610.00 63448.00 43658.00 长期债务总额 75427.00 53329.00 28987.00 16960.00 债务总额 193437.00 170990.00 120292.00 83451.00 普通股总计 31251.00 27416.00 23313.00 19764.00 留存盈余(累计亏损) 96364.00 92284.00 87152.00 104256.00 权益总额 128249.00 119355.00 111547.00 123549.00 总负债及股东权益 321686.00 290345.00 231839.00 207000.00 ‹#› ‹#› 案例分析：苹果公司的现金流向 单位:百万美元 至2016-09-24 至2015-09-26 至2014-09-27 至2013-09-28 净利润 45687.00 53394.00 39510.00 37037.00 折旧/损耗 10505.00 11257.00 7946.00 6757.00 递延税项 4938.00 1382.00 2347.00 1141.00 非现金项目 4210.00 3586.00 2863.00 2253.00 运营资本变动 484.00 11647.00 7047.00 6478.00 运营活动所产生现金 65824.00 81266.00 59713.00 53666.00 资本开支 -13548.00 -11488.00 -9813.00 -9076.00 其他投资现金流总计 -32429.00 -44786.00 -12766.00 -24698.00 投资活动所产生现金 -45977.00 -56274.00 -22579.00 -33774.00 融资现金流项目 -1163.00 -750.00 -419.00 -381.00 现金支付股息总额 -12150.00 -11561.00 -11126.00 -10564.00 净发行(赎回)股票 -29227.00 -34710.00 -44270.00 -22330.00 净发行(赎回)债务 22057.00 29305.00 18266.00 16896.00 融资活动所产生现金 -20483.00 -17716.00 -37549.00 -16379.00 现金净增减额 -636.00 7276.00 -415.00 3513.00 追加现金支付利息 1316.00 514.00 339.00 0.00 追加现金支付税款 10444.00 13252.00 10026.00 9128.00 ‹#› ‹#› 案例分析：康美药业的现金去哪了？ 4月29日康美药业发布2018年年度报告，同时宣布对2017年年报数据财务数据进行更正。 康美药业2017年度应收账款少计6.4亿元，存货少计195.63亿元；因核算账户资金时存在错误，货币资金多计金额299.44亿元，康美药业期末的货币资金从调整前的341.5亿元，减少至42亿元。 利润表中，2017年收入多计88.98亿元；营业成本多计76.62亿元；公司在核算销售费用和财务费用存在错误，造成公司销售费用少计4.9亿元；财务费用少计2.28亿元。 ‹#› ‹#› 案例分析：康美药业对2017年科目进行调整 受影响的期间报表项目名称 2017 年 12 月 31 日/2017 年度 更正前金额 差错更正累计影响金额 更正后金额 货币资金 34,151,434,208.68 -29,944,309,821.45 4,207,124,387.23 应收账款 4,351,011,323.40 641,073,222.34 4,992,084,545.74 应收利息 47,190,356.13 -47,190,356.13 - 其他应收款 180,323,027.94 5,713,820,971.90 5,894,143,999.84 存货 15,700,188,439.34 19,546,349,940.99 35,246,538,380.33 在建工程 1,084,519,812.47 631,600,108.35 1,716,119,920.82 递延所得税资产 261,001,505.68 29,586,632.91 290,588,138.59 其他应付款 1,603,455,877.02 190,545,991.67 1,794,001,868.69 盈余公积 1,882,478,621.90 -361,961,529.28 1,520,517,092.62 未分配利润 10,985,258,959.65 -3,257,653,763.48 7,727,605,196.17 营业收入 26,476,970,977.57 -8,898,352,337.51 17,578,618,640.06 营业成本 18,450,146,871.00 -7,662,129,445.53 10,788,017,425.47 销售费用 740,581,081.08 497,164,407.18 1,237,745,488.26 ‹#› ‹#› 2.4 现金收支计划管理 编制现金收支计划，有利于明确一段时期企业资金的收入、支出数量 调剂余缺，加速周转 提高资金使用效率和效益 ‹#› ‹#› 2.4 现金收支计划管理 单位：元 现金收支计划表 序号 本月计划 1 （一）现金收入 2 （1）营业现金收入 1200 3 （2）其它现金收入 300 4 （3）现金收入合计 （3）=（1）＋（2） 1500 5 （二）现金支出 6 （4）营业现金支出 800 7 （5）其他现金支出 500 8 （6）现金支出合计 （6）=（4）+（5） 1300 9 （三）净现金流量 10 （7）现金收入减现金支出 （7）=（3）－（6） 200 11 （四）现金余额 12 （8）期初现金余额 100 13 （9）净现金流量 200 14 （10）期末现金余额 （10）=（8）＋（9）=（8）＋（3）－（6） 300 15 （11）最佳现金余额（目标（最低）现金余额） 160 16 （12）现金盈余或短缺 （12）=（10）－（11） 140 ‹#› ‹#› 2.4 现金收支计划管理 编制现金收支计划 企业现金收支数量 现金周转环节 进行现金日常控制 确定最佳现金持有量 当现金短缺时采用短期融资策略 当现金多余时采用还款或有价证券投资策略 ‹#› ‹#› 2.5 最佳现金持有量 企业现金管理的目标是尽可能地降低现金占用，确定最佳现金持有量，方法主要有以下几种： 04 01 03 现金周转模式 因素分析模式 随机模式 Keyword Keyword Keyword 02 存货决策模式 ‹#› ‹#› 2.5 最佳现金持有量 （1）现金周转模式 现金周转模式是根据企业现金周转期来确定最佳现金持有量的一种方法。 现金周转期是指企业从因购买原材料而支付应付账款的货币资金流出时起，至产成品销售而收回应收账款的货币资金流入止这段时间。 ‹#› ‹#› 2.5 最佳现金持有量 （1）现金周转模式 现金周转期的计算公式为: 现金周转期＝应收账款周转期一应付账款周转期十存货周转期 收到采购的材料 支付材料资金 出售产成品 收回现金 存货周转期[1] 应收账款周转期[2] 应付账款周转期[3] 现金周转期[4] [4] = [1] ＋[2] －[3] 现金周转模式示图 现金流出　　　　 　　　 现金流入 ‹#› ‹#› 2.5 最佳现金持有量 （1）现金周转模式 应用现金周转模式，可通过下面的公式确定最佳现金量。 最佳现金持有量= 企业年现金需求总额 360 ×现金周转期 现金周转期 = 存货周转期＋ －应付账款周转期 应收账款 周转期 存货周转期：将原材料转化为产成品并出售所需的时间； 应收账款周转期：将应收账款转化为现金的时间； 应付账款周转期：从收到尚未付款的材料开始到现金支出间所用的时间。 ‹#› ‹#› 例1: 课堂例题 某企业的原材料采购和产品销售都采用信用方式，其应收账款的平均收款天数为30天，应付账款的平均付款天数为40天，平均存货期为50天。 预计该企业某年的现金需求总量为7200万元。 采用现金周转模式确定该企业该年的最佳现金持有量？ ‹#› ‹#› 例1: 课堂例题 该企业的现金周转期为： 现金周转期=30 ＋ 50－40=40（天） 现金周转率=360/40=9（次） 该企业的最佳现金持有量=7200/9 =800（万元） ‹#› ‹#› 2.5 最佳现金持有量 （2）因素分析模式 根据上年现金占用额和本年有关因素的变动情况，通过对不合理的现金占有进行调整来确定最佳现金余额的方法。 最佳现金余额 = 上年现金平均占用额 － 不合理占用额 × 1± 预计销售收入变化的百分比 ‹#› ‹#› 例2: 课堂例题 某企业第一年的现金实际平均占用额为2000万元，经过分析，不合理的占有额100万元，第二年预计销售收入可比上年增长10%。 利用因素分析模式计算企业最佳现金持有量？ （2000-100）*（1+10%）=2090万元 ‹#› ‹#› 2.5 最佳现金持有量 （3）存货模式 存货模式是根据存货的经济批量模型来确定最佳现金余额的方法。存货的经济批量模型系由美国财务学家Baumol于1952年提出的，故又称Baumol模型。该模式的基本前提： 企业现金流入量稳定均匀并可预测； 企业的现金流出量稳定均匀并可预测； 预测期内企业如发生现金短缺，可通过出售有价证券补充； 有价证券短期投资收益率可知，售出费用固定。 ‹#› ‹#› 2.5 最佳现金持有量 （3）存货模式 在具备了上述四个假设条件的情况下，企业在每期期初应保持一个必要的现金库存Q，当现金在期末耗尽时，企业将补充现金至Q，这时企业的现金余额变动情况如下图： ‹#› ‹#› 2.5 最佳现金持有量 （3）存货模式 企业持有现金发生的成本主要有两方面： 存货模式下的最佳现金持有量计算公式 现金的转换成本 即现金与有价证券之间转换的固定成本，如经纪人费用、税及其他管理成本。这种成本一般只与交易次数有关，而与持有现金的数额无关。转换成本=出售有价证券的次数×每次出售有价证券的固定交易费用 持有现金的机会成本 即持有现金所放弃的报酬，这种成本通常为有价证券的利息率，因此与现金余额成正比例变化。持有成本=平均现金余额×有价证券收益率 ‹#› ‹#› 2.5 最佳现金持有量 （3）存货模式 现金的持有成本与转换成本就呈反方向变化。在现金需求总量一定的情况下，现金持有量越高，其持有成本就越大，而转换成本则越小。 机会成本 总成本 转换成本 Q 最佳持有量 成本 ‹#› ‹#› 2.5 最佳现金持有量 （3）存货模式 存货模式下的最佳现金持有量计算公式 由此可见，现金持有总成本： TC=i×Q/2＋b×T/Q TC——持有现金的总成本； b——现金与有价证券的转换成本； T——特定时间（如一年）内的现金需求总额； Q——最佳现金持有量； i——短期有价证券月利息率。 现金持有成本与现金持有量成正比，持有量越大，持有成本越高；现金转换成本与现金持有量成反比，与转换交易次数成正比，现有持有量越大，转换次数越少，转换成本越低。 ‹#› ‹#› 2.5 最佳现金持有量 （3）存货模式 两种成本之和最低时的现金持有量就是企业的最佳现金持有量。 对TC求导,即 TC′(Q)= 令TC=0,则: Q= Q即为企业的最佳现金持有量。 ‹#› ‹#› 例3: 课堂例题 某企业每月现金需要量为1000万元，每天支出比较均衡，每次转换的固定成本为700元，短期证券的月报酬率为1％。求最佳现金持有童及转换次数。 则： 每月转换次数为1000/118=8.47=9次 =118万 ‹#› ‹#› 2.5 最佳现金持有量 （4）随机模式 随机模式是在现金需求难以预测的情况下进行现金控制的方法。 当现金需求波动较大时，根据历史经验测出现金控制范围，制定现金持有量的上限和下限。 当现金持有量达到上限时，用现金购买有价证券，当持有量下降到下限时，卖出有价证券，提高持有量。 ‹#› ‹#› 2.5 最佳现金持有量 （4）随机模式 上限H 最佳持有量Q 下限M A B 在上图中，A、B点是转换点，在两点之间不用控制现金持有量。 ‹#› ‹#› 2.5 最佳现金持有量 （4）随机模式 最佳持有量 H=3Q-2M F--每次转换成本 --每天现金流量的方差 K--有价证券的日利率 M—资金下限 ‹#› ‹#› 例4: 课堂例题 例4：某公司有证券年利率9%，每次转换成本1()0元，公司认为任何时候的现金不低于2000元，以往现金波动的方差为900元。 求该公司最佳货币持有量？ ‹#› ‹#› 例4: 课堂例题 H=3x8241－2x2000=20720（元）当现金达到H时，买入12480元有价证券。当现金低于2000元时，卖出6240元有价证券。 ‹#› ‹#› 企业集团资金集中管理是国际上普遍采用的大型企业集团的资金管理模式。 集团的筹融资和内部资金的分配，由集团的决策层根据需要统一安排。 基本特征： 2.6 企业集团的资金集中管理模式 统一开户 统一结算 统一融资 ‹#› ‹#› 2.6 企业集团的资金集中管理模式 现金池 内部银行 统收统支 资金管理模式 结算中心 财务公司 ‹#› ‹#› 2.6 企业集团的资金集中管理模式 统收统支模式 企业集团全部的现金收付活动集中于集团财务部门，各子成员不能够单独开户，设立账号，所有的现金支出由财务部门经手，现金收支审批权高度集中。 缺点 不利于调动各子企业的积极性；灵活性不足，财务活动效率受压制。 优点 收支平衡；资金沉淀最小，资金流转的效率高。 ‹#› ‹#› 2.6 企业集团的资金集中管理模式 结算中心模式 结算中心是专门为企业集团内部各成员办理现金支付及结算业务的机构。 结算中心利用企业集团内各成员的闲散资金，把闲置资金按需贷给有资金困难的成员，使企业集团的资金充分利用。 结算中心是分权的产物，各成员可以按照意愿单独开户，赋予了各成员更多的资金收支、核算管理的自主权。 ‹#› ‹#› 2.6 企业集团的资金集中管理模式 内部银行模式 内部银行是企业集团内部的类似于银行的资金管理机构，对企业集团的资金进行统一管理和结算，从事集团内资金收支管理活动。其功能为： 设置内部银行账户； 可以发行在各子(分)公司间用的支票以及货币； 内部贷款； 筹资； 建立结算制度； 银行式管理。 ‹#› ‹#› 2.6 企业集团的资金集中管理模式 财务公司模式 功能 融资功能，投资功能，中介功能。 业务范围 抵押贷款、外汇业务、不动产质押、债券包销以及投资咨询业务。 财务公司是非银行性质的处理各子成员资金业务往来的金融机构，由集团公司直接指导，由中央银行对其业务进行管理，财务公司是自主经营，独立核算、照章纳税、自负盈亏的法人。 ‹#› ‹#› 2.6 企业集团的资金集中管理模式 财务公司模式 财务公司 外部银行 下属公司 1 内部账户 下属公司 2 内部账户 3 内部账户 集 团 审 批 下属公司 2 单据 下属公司 1 单据 下属公司 3 单据 财务公司与集团及外部银行的关系 下属公司 集团财务部 ‹#› ‹#› 2.6 企业集团的资金集中管理模式 现金池模式 是指同一家集团的一个或多个成员单位的银行账户现金余额转移到一个主账户中，即资金池中，由集团总部控制。 每日定时将子公司资金上划现金池账户，视为子公司向总部委托贷款。 若子公司对外付款时账户余额不足，银行提供透支支付（额度有限）。 每日结束时，系统自动将现金池账户资金划拨到成员企业账户用以补足透支金额。 ‹#› ‹#› 2.6 企业集团的资金集中管理模式 现金池模式 ‹#› ‹#› 现金池业 主动拨付与收款 成员企业日间透支 成员的上存下借分别计息 成员单位账户余额上划 成员企业之间委托贷款 2.6 企业集团的资金集中管理模式 现金池模式 母账户 200 子账户A （500） 子账户B （-200） 子账户C （-100） 500 200 100 委托贷款 ‹#› ‹#› 问题2 对比几种资金管理模式，哪种适合大型集团企业？ 课堂问题 问题3 财务公司和现金池模式的异同？ ‹#› ‹#› 应收账款管理 第3节 ‹#› ‹#› 70 3 应收账款管理 （2）应收账款管理的目的 分析应收账款上的收益与风险，比较不同信用政策的收益和成本，制定出最佳的信用政策，并对信用政策的实施进行控制，满足企业财富最大化的经营目标。 （1）应收账款的功能 促进销售的功能。 减少存货的功能。 应收账款是指企业因对外销售产品或提供劳务等所形成的尚未收回的销售款项。 ‹#› ‹#› 3.1 应收账款决策影响因素 1 3 2 4   现金折扣 成本 管理者的风险偏好 销售额 ‹#› ‹#› 信用标准是企业同意向客户提供商业信用而提出的基本要求，通常以预期的坏账损失率作为判别标准。 3.2 企业信用政策内容 损失率% 0 0-1/2 1/2-1 1-2 2-5 5-10 10-20 20以上 信用等级 1 2 3 4 5 6 7 8 信用标准 ‹#› ‹#› 是指企业允许顾客从购货到付款之间的时间，或者说是企业给客户的付款时间。信用期过短，不利于竞争和销售；过长则可能导致收款费用增加，应收账款将面临坏账损失风险。 3.2 企业信用政策内容 信用期限确定：主要是通过分析改变现行信用期对收入和成本的影响。 信用期限 ‹#› ‹#› 3.2 企业信用政策内容 延长信用期限 扩大产品销售量 延长应收账款的平均收账期 增加应收账款 增加应收账款成本 缩短信用期限 加快应收账款回收 减少应收账款 减少销售收入 信用期限 ‹#› ‹#› 3.2 企业信用政策内容 企业为了尽快收回货款，加速资金周转，减少应收账款成本，可以在信用期限内再规定一个优惠期限，如果客户在优惠期限内支付货款，则可以享受一定比率的折扣，这种折扣就是现金折扣，优惠期限就是折扣期限。 现金折扣对公司的影响：缩短应收账款的平均收账期、减少应收账款成本、提高资金周转速度、减少企业的销售收入。 现金折扣 ‹#› ‹#› 3.2 企业信用政策内容 现金折扣一般表示为：(1／10，n／30)，其涵义就是10天内付款，可以享受1％的现金折扣，如果客户放弃现金折扣，全部款项则必须在30天内付清。 该折扣条件的含义是：30天为信用期限，10天为折扣期限，1％为现金折扣。 现金折扣 ‹#› ‹#› 3.2 企业信用政策内容 收账政策指企业的信用条件被违反时，企业应采取的收款策略，涉及的方面包括对应收账款的监控和逾期货款的追索。发生一定数量的坏账损失不可避免。 收账政策 坏账损失 0 收账费用 P（饱合点） ‹#› ‹#› 企业制定信用政策一般应该遵循以下步骤： 调查不同的信用政策对销售收入的影响。 不同的信用政策所产生的应收账款成本。 比较不同的信用政策方案，选择最佳信用方案。 3.3 企业信用决策 ‹#› ‹#› 例5:改变信用期限案例 课堂例题 假设某企业目前只有现销而没有赊销业务，因而没有应收账款。现在企业期望通过提供信用期为20天的赊销业务来提高企业的销售收入。 ‹#› ‹#› 例5:改变信用期限案例 课堂例题 目前的销售收入每年为100万元，变动成本为销售收入的80%，企业生产能力有剩余，通过赊销扩大销售收入不会增加企业的固定成本。企业应收账款的机会成本为10%。该企业估计，如果提供信用期为20天的赊销业务，其销售额（假设全部变为赊销）会增加到每年120万元，坏账损失占其全部销售额的2%，平均收账期为30天。 ‹#› ‹#› 例5:改变信用期限案例 课堂例题 计算该企业是否应改变信用政策? ‹#› ‹#› 例5:改变信用期限案例 课堂例题 答：销售额增加带来的利润增量为： (120-100) ×(1-80%)=4(万元) 企业应收账款机会成本增加为: 应收账款周转率=360/30=12(次) 应收账款年平均占用=120/12=10(万元) 应收账款机会成本=10×10%=1(万元) 企业应收账款坏账成本=120×2%=2.4(万元) ‹#› ‹#› 例5:改变信用期限案例 课堂例题 改变信用政策导致的利润净变化为: 4-1-2.4=0.6(万元) 由于利润净变化为正数，所以企业应该提供信用期为20天的赊销业务。 ‹#› ‹#› 例6:改变现金折扣 课堂例题 假设某企业采用信用期限为30天的信用政策，财务经理提出：考虑为10天内付款者提供1%的现金折扣。销售额（假定全部赊销）为120万元。坏账损失占其全部销售额的2%。企业应收账款的机会成本为10%。 采取现金折扣后，资金全部在10天收回。 ‹#› ‹#› 例6:改变现金折扣 课堂例题 是否应该提供现金折扣？ 答：提供现金折扣后销售额增加带来成本节约： 坏账减少：120 ×2%=2.4(万元) 企业应收账款机会成本减少为: 应收账款周转率提高=360/(30-10)=18(次) 应收账款年平均占用减少=120/18= 6.7(万元) ‹#› ‹#› 例6:改变现金折扣 课堂例题 或者： 应收账款年平均占用减少=120/12 - 120/36=6.7(万元) 应收账款机会成本减少=6.7×10%=0.67(万元) 提供现金折扣的损失：120×1%=1.2万元 导致的利润净变化为: 2.4+0.67-1.2=1.87(万元) 企业可以考虑提供现金折扣给客户。 ‹#› ‹#› 课堂例题 资产负债表 贵州茅台 东旭光电 大有能源 万科股份 资产:货币资金(元) 368亿 124亿 18.1亿 532亿 应收账款(元) 23.1万 10.4亿 12.9亿 25.1亿 其它应收款(元) 4822万 5520万 1.38亿 755亿 存货(元) 180亿 21.8亿 7.55亿 3681亿 流动资产合计(元) 650亿 174亿 49.4亿 5470亿 长期股权投资(元) -- 7243万 3.44亿 335亿 累计折旧(元) 7.61亿 3.40亿 5.50亿 -- 固定资产(元) 114亿 69.0亿 51.2亿 49.2亿 无形资产(元) 35.8亿 4.62亿 13.0亿 10.4亿 资产总计(元) 863亿 288亿 156亿 6113亿 负债:应付账款(元) 8.81亿 6.76亿 16.9亿 914亿 预收账款(元) 82.6亿 9792万 4642万 2126亿 流动负债合计(元) 201亿 67.0亿 50.8亿 4201亿 长期负债合计(元) 1557万 75.4亿 18.7亿 549亿 负债合计(元) 201亿 142亿 69.5亿 4750亿 权益:实收资本(或股本)(元) 12.6亿 38.4亿 23.9亿 111亿 资本公积金(元) 13.7亿 93.9亿 3.29亿 81.7亿 盈余公积金(元) 62.1亿 1.33亿 5.22亿 281亿 股东权益合计(元) 662亿 146亿 86.2亿 1363亿 ‹#› ‹#› 直接调查法。采访、询问、观察、记录等方式直接与客户接触。 间接调查法。通过客户财务报表、银行及供应商、工商税务等相关部门对客户信用资料进行调查与整理。 3.4 企业的信用调查与信用评估 （1）对客户的信用调查方法 ‹#› ‹#› 3.4 企业的信用调查与信用评估 （2）对客户的信用评估 五C评估法： C（ Character） →品德，顾客的信誉，偿债的可能性； C（Capacity） →能力，顾客的偿债能力； C（Capital） →资本，顾客的财务实力； C（Collateral） →抵押，顾客用来抵押的资产； C（Conditions） →情况，影响顾客付款的经济环境。 ‹#› ‹#› 3.4 企业的信用调查与信用评估 （2）对客户的信用评估 信用评分法： 通常可对各个要素或各项财务比率设定分级，一般从10-100分。对每个要素进行打分，并累加，得到该客户的总信用分。根据总分决定企业对其的信用政策。 ‹#› ‹#› 课堂案例--信用评级实例 项 目 情 况 折合信用分数 权 数 得 分 流动比率 2.0 100 0.20 20.00 资产负债率 50% 100 0.15 15.00 总资产周转率 3 75 0.10 7.50 营业利润率 15% 75 0.10 7.50 信用评估等级 AA 90 0.20 18.00 还款历史情况 良好 85 0.20 17.00 未来经营前景 良好 80 0.05 4.00 合 计 ----------- ----------- 1.00 89.00 ‹#› ‹#› 3.5 应收账款的日常管理 1 2 4 3 （2）信用额度管理 （3）平均收账期和 应收账款账龄分析 （4）坏账损失的管理 （1）应收账款总额的控制 ‹#› ‹#› 3.5 应收账款的日常管理 （1）应收账款总额的控制 应收账款额主要取决于两个因素：一是企业的赊销数额；二是应收账款的平均收账期。 应收账款额计算公式： 应收账款额（应收账款平均资金占用额） =每日平均赊销数额×应收账款平均收账期 ‹#› ‹#› 3.5 应收账款的日常管理 （2）信用额度管理 企业对不同的客户制定有不同的信用额度，这个信用额度是企业控制某个客户在一定时期内应收账款数额的最高限度，是企业愿意对某个客户承担的最大风险。 信用额度的大小与收款期限长短、预计坏账损失率和收账费用的多少有关，企业要在可能获得的收益与可能发生的费用之间进行权衡确定。 ‹#› ‹#› 3.5 应收账款的日常管理 （2）信用额度管理 当企业的生产能力已经得到充分利用，边际利润很低时，就应适当限制信用销售，将应收账款控制在较低水平； 当企业还有过剩的生产能力，通过扩大销售依然可以获得边际贡献收益时，可以考虑采用宽松的信用政策，增加企业的利润。 一般认为： ‹#› ‹#› 3.5 应收账款的日常管理 （3）平均收账期和应收账款账龄分析 平均收账期：企业从商品销售日至收到货款日之间的天数。平均收账期是反映企业收到赊销商品货款平均期限的重要指标。 平均收账期＞信用期，客户拖欠；坏账损失的可能性；催收力度不够。 企业平均收账期与行业平均收账期比较，检查应收账款管理工作。 ‹#› ‹#› 3.5 应收账款的日常管理 （3）平均收账期和应收账款账龄分析 应收账款账龄分析表：按照每一笔应收账款发生天数（账龄）分组，反映各账龄组的金额和占应收账款总额的比重。 利用应收账款账龄分析表，可以了解分布在信用期限内外的欠款情况。 欠款有多少在信用期内，多少欠款超过信用期，多少欠款会形成坏账。 ‹#› ‹#› 某重工企业的总经理正在为是否放松应收账款总额而发愁。 销售经理认为公司还应该放松应收账款政策，可以扩大销售收入； 财务经理认为，目前的应收账款占款已经很高，达到公司资产总额的40%，应该加强管理，及早回收账款； 生产经理说，企业的生产能力基本得到利用，建议不要扩大生产规模。 课堂案例 ‹#› ‹#› 人事经理说，可以招聘员工，扩大产量。 企管经理给出的数据：公司目前10个主要产品中，5个产品利润较高，3个利润一般，2个利润非常低。 如果你是总经理，该如何决策呢？ 见附注：该企业账龄分析表 课堂案例 ‹#› ‹#› 课堂案例—某企业应收账款账龄分析表 项目 金额 比例% 坏账准备 1年以内 639,112,685.88 84.28 5,162,887.94 1－2年 36,589,447.89 4.83 1,817,629.99 2－3年 16,413,366.98 2.16 4,142,504.70 3年以上 66,196,272.71 8.73 31,620,637.63 合计 758,311,773.46 100.00 42,743,660.26 ‹#› ‹#› 存货管理 第4节 ‹#› ‹#› 102 4.1 存货及其种类 （1）存货的概念 存货是指企业在生产经营过程中为了销售或者耗用而储存的商品和货物，是企业流动资产的重要组成部分。 一般在一年内或超过一年的一个营业周期内被耗用或者经出售而转换成现金。 存货占有的资金在流动资产中所占的比重较大。 加强存货管理对于节约资金，加速资金周转，提高效益有重要作用。 ‹#› ‹#› 4.1 存货及其种类 （2）存货的种类 按经济内容分类——商品；产成品；自制半成品、在产品；材料；包装物和低值易耗品等。 按经济用途分类——销售用存货、生产用存货。 按存放地点分类 ——库存存货、在途存货、委托加工存货。 按来源分类——外购存货、自制存货两种。 ‹#› ‹#› 4.2 存货管理的要求 （1）存货管理的目的是以最低的存货总成本维持企业生产经营活动正常进行。 （2）存货管理的具体要求： 保证企业生产正常进行的要求。 满足市场销售的需要。 实现降低成本的目的。 满足企业保险储备的要求。 ‹#› ‹#› 4.3 存货的成本构成 1 2 3 缺货成本 储存成本 取得成本 ‹#› ‹#› 4.3 存货的成本构成 取得成本 取得成本包括订货成本和购置成本。 订货成本指取得订单的成本，如办公费、差旅费、邮费等。 取得成本(TCa)=订货成本+购置成本 =F1+D/Q×K+DU ‹#› ‹#› 4.3 存货的成本构成 储存成本 占有资金利息、仓库费用、保险费等。用TC表示，它包括固定成本（F2）与变动成本，后者与存货数量有关，单位变动成本用Kc表示。 储存成本(TCc)=储存固定成本+储存变动成本 =F2+Kc×Q/2 ‹#› ‹#› 4.3 存货的成本构成 缺货成本 缺货成本指由于存货供给中断而造成的损失，包括材料供应中断形成的停工损失、产成品库存缺货的拖欠发货损失和销售机会损失。用TCs表示。 如果以TC表示储备存货发生的总成本，则其公式为： TC=取得成本+储存成本+缺货成本 =TCa + TCc + TCs = F1+D/Q×K+DU+ F2+Kc×Q/2+TCs 企业的存货最优化，就是求TC值最小。 ‹#› ‹#› 4.4 存货经济订购批量管理 模型假设 企业能够及时补充存货，即需要订货便可立即取得。 ◇能集中到货，而非陆续入库。 ◇不允许缺货，即TCs = 0。 ◇需求量稳定，并且能够预测，D为已知常量。 ◇存货单价不变，U是已知变量。 ◇企业现金充足，不会因现金短缺而影响进货。 海澜之家存货 视频 ‹#› ‹#› 企业经济订购批量与存货成的关系如下图： 4.4 存货经济订购批量管理 ‹#› ‹#› 在上述假设下，企业的存货变动情况如下： 4.4 存货经济订购批量管理 ‹#› ‹#› （1）最佳订货批量公式 4.4 存货经济订购批量管理 TC=取得成本+储存成本+缺货成本 =TCa + TCc + TCs = F1+D/Q×K+DU+ F2+Kc×Q/2+TCs 由于缺货成本为0，总成本公式可简化为： TC=F1+D/Q×K+DU+F2+Kc×Q/2 ‹#› ‹#› （1）最佳订货批量公式 4.4 存货经济订购批量管理 当F1、K、D、U、F2、Kc为已知常数时，TC的大小取决于Q，对Q求导，可得： D-存货年需求量； K-单位订货变动成本； Kc-单位储存变动成本； Q*为最佳订货量。 ‹#› ‹#› （1）最佳订货批量公式 4.4 存货经济订购批量管理 ‹#› ‹#› 例7： 课堂例题 某企业每年耗用某种材料3600公斤，该材料的单位成本10元，单位存储成本为2元，一次订货成本25元，则 ‹#› ‹#› 例7： 课堂例题 存货经济订货批量也可以通过逐批测试法求得，如下表所示： 项目 甲零件各种采购批量 A/Q (订购批数) 3 4 5 6 7 Q（可购批量） 666.67 500 400 333.33 285.71 C · Q/2（年储存成本） 666.67 500 400 333.33 285.71 F · A/Q（年订货成本） 240 320 400 480 560 T（年总成本合计） 906.67 820 800 813.33 845.71 ‹#› ‹#› 例7： 课堂例题 从以上成本项目的计算和图形可以很清楚地看出，当订货批量为400公斤时，与批量有关的总成本最低；小于或超过这一批量，都是不合算的。 ‹#› ‹#› 问题4 有人认为，随着信息化的进展，企业完全可以按照JIT（实时制）进行生产销售，不需要保存库存，你认为是否正确？ 课 堂 问 题 问题5 大连有个动物园，里面养了很多动物，它们每天需要吃很多食物，这些食物是否需要准备大量库存？ ‹#› ‹#› （2）经济订货批量模型的扩展（订货提前期） 4.4 存货经济订购批量管理 经济订货量模式的扩展就是逐步放宽假设的过程，使之更符合生产和经营的实际情况。 订货提前期：一般情况下企业存货不能做到随用随补，必须在没有用完存货前就提前订货。 再订货点：在提前订货时，企业再次发出订货单时，尚有存货的库存量，称为再订货点，用B表示。 再订货点=交货时间*每日平均需用量 B=T×D ‹#› ‹#› （2）经济订货批量模型的扩展（订货提前期） 4.4 存货经济订购批量管理 续上例，企业订货日至到货期时间为10天，每日存货需要量3600/360=10公斤，则再订货点B=10×10=100公斤，即企业在尚存100公斤存货时，就应再次订货。 等到下批货到达，原有库存正好用尽。 订货提前期对经济订货量没有影响，只是相当于提前下订单。 ‹#› ‹#› 有订货提前期的存货变动模式如下图： 4.4 存货经济订购批量管理 ‹#› ‹#› （2）经济订货批量模型的扩展（订货提前期） 4.4 存货经济订购批量管理 保险储备：由于每日需求量、交货时间都可能变化造成缺货或供货中断，因此需要多备货以供不时之需，用S表示。 保险储备的存货在正常情况下不动用，只有当存货过量使用或送货延迟时才使用。 ‹#› ‹#› （2）经济订货批量模型的扩展（订货提前期） 4.4 存货经济订购批量管理 储存量（件） 时间（天） 订货点 交货期用量 保险储备 提前时间 B=100 R=200 400 d=10 d>10 d<10 ‹#› ‹#› （2）经济订货批量模型的扩展（订货提前期） 4.4 存货经济订购批量管理 设：M —— 存货可能发生的日最大消耗量； D —— 存货每日平均消耗量； T —— 订货间隔期或订货提前期； 保险储备的计算公式：S=(M－D) ×T 订货点R的计算公式： R=S+B =MT-DT+DT=MT ‹#› ‹#› （1）概述 4.5 存货的ABC分类管理 ABC分类管理法，亦称ABC控制法，是十九世纪意大利经济学家巴勒特引入经济管理领域的。 主要思想：重点管理价值昂贵的存货，一般控制价值低廉的存货。 ‹#› ‹#› （1）概述 4.5 存货的ABC分类管理 存货的ABC分类管理就是按照一定的标准，将企业的存货划分为A、B、C三类，最重要的存货为A类，一般存货为B类，不重要的存货为C类。 通常分类的标准主要有两个：一是金额标准；二是品种数量标准。其中金额标准是最基本的标准。 ‹#› ‹#› （1）概述 4.5 存货的ABC分类管理 ABC三类存货的具体划分标准可参见下表： 项 目 该类物资品种比重 该类物资资金比重 A类物资 5%—15% 60%—70% B类物资 20%—30% 20%—30% C类物资 60%—85% 10%—20% ‹#› ‹#› （2）ABC控制法的具体步骤 4.5 存货的ABC分类管理 将企业所要控制的全部物资，按照耗用总量，计算每一种物资的资金占用额。 例如，某企业共有原材料存货10种，其全年耗用总数量和资金总额如下表： ‹#› ‹#› 4.5 存货的ABC分类管理 原材料项目 年需要量(公斤) 单位成本 总金额 A 500 20 10000 B 20000 100 2000000 C 600 200 120000 D 2000 50 100000 E 1500 4 6000 F 90000 2 180000 G 10000 90 900000 H 5000 70 350000 I 60 300 18000 J 90 150 13500 合 计 129750 ----- 3697500 ‹#› ‹#› （2）ABC控制法的具体步骤 4.5 存货的ABC分类管理 计算每项原材料存货数量百分比和金额百分比，判断编制ABC分类表如下： 原材料项目 数量百分比 金额百分比 类别确定 A 0.385% 0.270% C B 15.414% 54.091% A C 0.462% 3.245% C D 1.541% 2.705% C E 1.156% 0.162% C F 69.364% 4.868% C G 7.707% 24.341% B H 3.853% 9.466% B I 0.046% 0.487% C J 0.072% 0.365% C 合 计 100.00% 100% --- ‹#› ‹#› （2）ABC控制法的具体步骤 4.5 存货的ABC分类管理 编制ABC分析表如下表： 类 别 品种数 品种百分比 原材料金额 金额百分比 A 1 10% 2000000 54.091% B 2 20% 1250000 33.807% C 7 70% 447500 12.102% 合 计 10 100% 3697500 100% ‹#› ‹#› （2）ABC控制法的具体步骤 4.5 存货的ABC分类管理 采取措施对ABC三类物资进行控制。 A类物资品种少，金额多是控制的重点，应分品种定量控制，即在保证生产经营需要的前提下，分品种控制采购批量、最高储备量、最低储备量和订购点的储备量。 ‹#› ‹#› （2）ABC控制法的具体步骤 4.5 存货的ABC分类管理 采取措施对ABC三类物资进行控制。 B类物资品种和金额均较少，一般采用总量控制措施，即分大类控制最高储备量、最低储备量，并按品种控制采购批量。 ‹#› ‹#› （2）ABC控制法的具体步骤 4.5 存货的ABC分类管理 采取措施对ABC三类物资进行控制。 C类物资品种多，金额少，不作为控制重点，一般以不积压为原则，可根据需要扩大进货量、减少订货次数，节约采购费用，即采用总额控制措施。 ‹#› ‹#› 课堂阅读案例 美的零库存运动：双向挤压供应链成本 美的集团不断降低市场费用、裁员、压低采购价格，围绕供应链采取新措施。 ‹#› ‹#› 课堂阅读案例 一、供应链前移，挤压材料存货成本 美的与其产品终端代理商安装财务进销存软件。采取“业务链条前移”策略，建立“供应商管理库存”和“管理经销商库存”系统。 ‹#› ‹#› 课堂阅读案例 一、供应链前移，挤压材料存货成本 1、美的设立厂内库存市场 改革前，美的集团有最少5－7天的零部件库存和几十万台的成品库存。 同其它产业的优秀企业相比，如戴尔（DELL）等跨国公司的供应链管理，美的明显落后。 戴尔厦门生产厂，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。“戴尔的供应链管理和物流管理世界一流” 。 ‹#› ‹#› 课堂阅读案例 一、供应链前移，挤压材料存货成本 1、美的设立厂内库存市场 美的开始导入供应商管理库存。美的作为供应链里面的“链主”（通常也叫核心企业），供应商则追求及时供货（JIT）。 美的：较为稳定的供应商共有300多家，零配件（出口、内销产品）加起来一共有三万多种。 60％的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带，只有15％的供应商距离美的较远。 ‹#› ‹#› 课堂阅读案例 一、供应链前移，挤压材料存货成本 厂内库存市场模式 美的在顺德总部建立了很多仓库，建立库存市场，外地供应商租赁一个片区（仓库所有权归美的），把零配件放到片区里面储备。 供应商按照美的指示，把零配件送到生产线上，零配件的产权由供应商转移到美的。 在此之前，库存成本由供应商承担。 ‹#› ‹#› 课堂阅读案例 一、供应链前移，挤压材料存货成本 2、美的实时存货调度 美的利用ORACLE开发的ERP与供应商建立了直接的交货平台。 每年年初确定供货商，签下一揽子的总协议。 供应商通过网络办公系统，了解美的订单内容，通过互联网，登录到美的公司的操作系统上。 ‹#› ‹#› 课堂阅读案例 一、供应链前移，挤压材料存货成本 2、美的实时存货调度 美的在网上发布每次的采购信息，然后由供应商确认信息，一张采购订单就已经合法化。 美的通过ERP系统，提前预告供货的情况，告诉供应商需要的品种和数量。供应商不用备很多货，一般满足三天的需求即可。 ‹#› ‹#› 课堂阅读案例 一、供应链前移，挤压材料存货成本 2、美的实时存货调度 零部件库存由原来平均的5天至7天存货水平，大幅降低为3天左右，这3天的库存由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，资金占用降低、库存成本直线下降，美的集团的成本大幅下降。 ‹#› ‹#› 课堂阅读案例 二、销售前端环节，压缩产品存货成本 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的在前端销售体系进行管理。 在经销商环节上，美的基于ORACLE开发的销售系统，可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等）。 公开与经销商的电子化信息沟通：进行业务往来的实时对账和审核（以前是半年一次的手工性的繁杂对账）。 ‹#› ‹#› 课堂阅读案例 二、销售前端环节，压缩产品存货成本 在前端销售环节，宝洁等公司则成为美的的“标杆”。 宝洁为全国几大区域总代理都安装了软件，区域经销商的销售、库存情况宝洁能及时掌握，并自动做到配送，“每个地方需要多少洗发水，宝洁很清楚”。 美的效仿宝洁，经销商管理模式走向供应商管理库存。美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。 ‹#› ‹#› 课堂阅读案例 二、销售前端环节，压缩产品存货成本 经销商缺货，美的自动送过去，不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。存货管理上的前移，被认为是提高服务水平和服务质量重要一步和家电业的发展趋势。 美的可以有效地削减和精准地控制销售渠道上昂贵的存货，减少占用经销商的大量资金。 理想的模式是，经销商不用备货 ‹#› ‹#› 课堂阅读案例 三、实施效果 双向挤压库存方案，提高供应链的配套能力和协同能力，直接为美的集团节省超过两千万元人民币的费用。 方案实施当年，美的销售量同比2001年度增长50％－60％，成品库存却降低了九万台。 美的空调成品的年库存周转率由10次，提高到了12次。 ‹#› ‹#› 1、 美的压缩库存成本的有效方法是什么？ 2、 这个方法是否是最优，是否存在缺陷？ 案例问题 3、 国内外在压缩库存成本方面有哪些优秀企业和好的做法？ ‹#› ‹#› 流动负债管理 第5节 ‹#› ‹#› 149 Thank You 学业进步 ‹#› ‹#› 150 $$