３.１物流组织的演变过程（教案）《现代物流系统规划》（水利电力出版社）

第三章 现代物流系统规划与组织的关系 本章目录 物流组织的演变过程 物流组织的发展 组织的层次关系变化和制定物流规划的组织特点 从职能组织向过程组织的转移 物流组织演变的管理作用 本章目录 物流系统规划对物流组织的影响作用 物流组织的结构形式和设置 现代物流管理理念 第三方物流组织 第四方物流组织 知识经济时代的物流组织发展 学习目标 了解组织的概念、组织的结构以及组织文化对组织的影响； 了解物流组织的演化发展过程，理解信息系统对物流组织实施流程重组的促进作用； 从管理角度深刻理解物流组织这种演变的含义； 掌握物流系统规划和物流组织之间的关系； 学习目标 理解信息系统，尤其是电子商务，支持下的物流组织结构、特征和作用； 了解第三方、第四方物流组织的概念和特点及其不同； 懂得在物流系统规划中分析和设计物流组织的意义。 ３．１物流组织的演变过程 3.1.1物流组织的发展 一、组织的概念 组织是人和其它各种资源所组成的，以达到某种目的的正式集合 。 　分为盈利性组织和非盈利性组织 所有组织的首要目标：包含有一系列的增值过程，将价值提供给接受者 返回目录 物流组织一般是指以物流经营和管理活动为核心内容的实体性组织，从广义上讲它可以是企业内部的物流管理和运作部门、企业间的物流联盟组织，也可以是从事物流及其中介服务的部门、企业以及政府物流管理机构。 二、组织的结构类型 　根据组织的目标和组织的管理方法，有多种组织结构可以采用，常用的有： 层次型的组织结构， 项目式， 模拟分权制， 矩阵结构等。 1、层次型的组织结构 层次型的组织结构是各级管理者除主管负责人外，还相应地设立一些功能机构。如财务、生产、营销等，某一个层次之上的、在同一个直线上的部门是平级的，称为线性职位。 在组织内，层次越高，权力越大。其结构形式如下页图3-1所示 图3-1 层次型的组织结构简图 层次型的组织结构的优点是: 能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点； 能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。 缺点: 由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权； 各职能机构往往不能很好地配合，横向联系差； 在科技迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性差； 强调专业化，使主管人员忽略本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。 目前，随着信息技术的发展和现代管理思想的应用， “扁平化”的组织结构正在代替层次结构理论。 基于信息技术的后工业理论认为：组织变为“平坦”和“横向”，一是因为中层管理者的削弱；二是传统的职能部门被业务过程重组来取代。 2、事业部制 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。 事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式 。 主要从产品事业部和区域事业部来进行介绍。 （1）产品事业部（又称产品部门化） 产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。 其组织结构见图3-2所示，以生产多种类型的飞行器和卫星的航空公司为例，其中每种类型的产品都是由独立的单元进行生产的。 图3-2 产品事业部的组织结构 优点： 产品事业部的组织结构有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥； 同时每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩； 在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性； 使得容易适应企业的扩展与业务多元化要求。 缺点： 这种组织结构需要更多的具有全面管理才能的人才 并且因为每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制； 对于总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会利用。 (2)区域事业部制（又称区域部门化） 按地区划分部门比较适应于在地理上分散的企业。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。 按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。 图3-3 区域事业部组织结构图 优点： 区域事业部的组织结构可以责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏； 同时也放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际，这样可以有利于地区的内部协调，使得了解区域内的顾客，更好地提供服务。 缺点： 随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员； 并且每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，总部可能对其进行控制较难。 总之，事业部型的组织结构必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。 3、团队形的组织结构 这是一种介于层次型的组织结构和事业部型组织结构之间的形式。这种结构以工作团队或小组为中心，这些小组可能很小，也可能很大。 典型的结构形式为：每个团队都有一个领导，由它负责向组织中更高层的管理者报告。 这种组织结构如图3-4所示。 图3-4 团队形的组织结构 优点： 这种组织结构可以充分调动各个团队的积极性，整个结构更具灵活性，使得能具适应性。 高层管理人员将部分权力分给各个团队，减少了自己的管理事务，从而可以把精力集中到战略问题上来。 缺点： 各个团队对自己的情况非常了解，但可能对组织全貌了解不够，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。 4、矩阵式的组织结构 在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。 如图7所示。 图3-5 矩阵式的组织结构图 特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上 ，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要的时候进行组合在一起，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。 优点： 机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散； 结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合； 它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。 缺点： 项目负责人的责任大于权力，人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷； 由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。 矩阵式结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。 三、组织文化 组织文化是一个组织所共享的诸如:组织目标、价值观或者制定决策的方法等的理解。 青岛海尔电冰箱股份有限公司的企业文化就是：先难后易是公司的产品和市场战略。 在组织的上升期，组织文化会具有一种凝聚作用、导向作用和激励作用。组织文化会对组织的积极创新、团结向上起到积极作用； 但在组织衰退期，组织文化会变成禁锢组织发展变化的主要阻力。 如1918年幸福杂志中的500强企业有不到10%存活50年以上；美国50%的新建私人组织5年之间经营失败。这些组织为什么会失败？失败的原因主要是不能适应快速的环境变化，其中标准工作程序的惯性、潜在的政治冲突及其企业的文化都是组织变迁的抵制因素。 组织为了保证竞争力，就必须对其经营模式做出根本性的变革。在这中间，“技术”常是一个主要的促进因素。 技术变化可能迫使组织打破旧的经营模式、打破惯性的组织文化，就会遇到很大的阻力，这也是组织最艰难的时候。 这时，组织文化变的非常强大，新技术的采用开始总是避免改变基本前提，在支持现状方式下被采用，并且如果新技术和组织文化发生抵触，技术常常会束之高阁或推迟到组织文化慢慢发生调整。 【案例分析】： 联想集团的组织结构适应性发展 联想集团是一家以研究、开发和销售计算机设备及其相关产品为主、贸工技一体、多元化发展的大型信息产业集团，在国内外共拥有40多家分公司及分支机构，近千个经销服务网点；净资产16亿人民币。 联想目前已形成了六大支柱产业，构造了在信息产业领域内多元化发展的新格局。联想之所以能在激烈且不断变化的环境中高速发展，主要原因是采取了不断调整的组织结构和适时而动的企业战略，从而使企业在环境、组织、战略及其互动关系一直保持着较高的水平。 1987年以前，联想采用的是“平底快船”的管理模式。 1988年联想集团提出和实施海外发展战略，他们提出了新的组织结构“大船结构”管理模式。 90年代初，中国计算机产业被迫参加到世界计算机工业在中国市场的激烈竞争中。联想历史上第三种管理模式“舰队结构”应运而生 。 1997年开始，北京联想和香港联想整合，成立联想集团有限公司，原来的十几种业务并成联想电脑公司、联想科技发展公司等六大子公司。 组织的发展变化是同技术的快速发展变化密切相关的，正是新技术的出现和快速发展，使得组织的结构和相关的组织文化等也需要发生相应的改变。同样物流组织也遵循这样的规律，物流组织的出现和发展是人们在新技术支持下对物流认识不断提高的结果。 （1）零散物流组织阶段 最初的组织将各种物流功能简单地分布于组织内部各个分散的职能部门之中，企业没有正式统一的物流组织，物流是分散在组织内不同职能中的一系列互不协调的、零散的活动，企业物流处于职能分散化、管理分离化阶段。 组织的信息搜寻和处理能力都很弱。只能依赖庞大的库存来保证生产的连续性。这时组织也可能将一些物流服务环节(如运输、仓储、包装和装卸等)外部化，这种外部化常常取决于物流能力的限制与成本的比较。 （2）物流功能归并组织阶段 随着企业集成运作物流的成本降低和物流经验的提高，围绕着客户的物资配送组织地位上升，在企业的组织结构中并行于制造、销售和财务管理部门，并且物资配送和生产组织下的物料管理各自一体化也得到了发展。在制造业中，直到目前这种各自一体化的物流组织结构仍很普遍。 这些物流的一些联系使得紧密的服务环节和功能逐渐地归并在一起 。 这时，物流作业就开始从零星物流服务阶段向功能归并阶段过渡。 （3）功能一体化物流组织阶段 功能一体化物流组织是在一个高层物流经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，将采购、储运、配送、物料管理等物流的每一个领域组合构成一体化运作的组织单元，形成总的企业内部一体化物流框架。 （4）物流过程一体化组织阶段 物流管理也由重视功能转变为重视过程，通过管理过程而非功能提高物流效率成为整合物流的核心。物流组织不再局限于功能集合或分隔的影响，开始由功能一体化的垂直层次结构向以过程为导向的水平结构的转换，由纵向一体化向横向一体化转变，由内部一体化向内外部一体化转变。 从某种意义上说，矩阵型、团队型、联盟型等物流组织形式就是在以物流过程及其一体化为导向的前提下发展起来的，并且已经成为欧美企业物流组织发展趋势。 （5）虚拟与网络化的供应链组织阶段 虚拟物流组织实际上是一种非正式的、非固定的、松散的、暂时性的组织形式，它突破原有物流组织的有形边界，通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会等，依靠统一、协调的物流运作，以最小组织来实现最大的物流功能。 网络化物流组织是将单个实体或虚拟物流组织以网络的形式紧密的联合在一起，它是以联合物流专业化资产、共享物流过程控制和完成共同物流目的为基本特性的组织管理形式。 表3-1 物流组织发展演化同信息技术的关系 表3-1给出了物流组织发展演化同信息技术的关系。 在信息不发达时期，物流功能只作为组织生产的一个附属化过程而存在，而在物流功能归并阶段和功能一体化物流阶段，计算机技术融入物流管理中，组织内部开始实现物流功能的合并或有目的地把物流部分外包，实现了职能化或专业化，但这时仍然企业内部各个部门之间、企业和供应商之间、和客户之间信息不能充分共享，这导致诸如“牛鞭效应”这样的问题经常出现； 所以，电子商务的物流技术的发展引出了网络化的供应链组织结构，形成联盟化的集合，最大限度地实现了物流利润源泉的挖掘。 3.1.2组织的层次关系变化和制定物流规划的组织特点 一、组织的层次关系变化 企业的组织结构正在从金字塔型走向扁平化型或网络型结构 。 图3-6给出了金字塔型组织结构和扁平化组织结构的比较，可以看出，在扁平化的组织结构中中层管理者大大减少，把他们从行政性的事务工作中解放出来去做更多创新性的、技术性的工作。 返回目录 扁平化的组织结构有如下几种类型： （1）分解经营模式。 （2）分层决策模式。 （3）产品事业部模式。 （4）分散的利润中心模式。 （5）平等制模式。 二、制定物流规划的组织特点 制定物流系统的规划时应该考虑目前组织结构发展变化的特点, 因地制宜, 因时制宜。具体的特点包括: (1) 柔性化组织，即可以方便地重塑的组织结构。 （2）协调化联盟。这正是物流一体化、供应链管理所要求的。 （3）信息技术支持的流程组织。 （4）组织文化的建设。 3.1.3从职能组织向过程组织的转移 职能组织优点 便于计划与控制， 便于纵向增加管理层级， 横向增加员工数量，并且只需短期培训就可以 运行。 缺点 首先是工作效率非常低下， 组织僵化，缺乏柔性，专业化分工形成的组织结构，重组与改革的难度大； 组织机构臃肿、忽视用户满意度。 返回目录 基于这种过程管理的思想，将各种形式的订单的执行过程统称为过程。 组织流程再设计就是进行业务过程流程重组，即对组织的流程、组织结构、支持的信息系统和组织的价值链进行最根本的重新设计，以便提高产品或服务的质量，增加客户满意度，提高效率和收益。 基于过程的组织流程再设计的特点是： （1）过程性和过程的嵌套性 组织结构的设计不再基于职能，而是基于一个过程，一个过程可能包含了涉及组织输入、输出多个协同的活动，如图3-7中的用户订单过程包含了从库存、财务、质量、运输和用户咨询与服务等多个活动。 单击此处编辑母版文本样式 第二级 第三级 第四级 第五级 （2）过程的并行性。职能式的组织结构是串性的结构，一个职能的功能完成之后才能传到下一个职能环节，整个工作效率很低，并且没有哪个部门为整个流程负责。过程导向的流程强调采用信息系统的支持，利用信息系统的网络通讯技术和数据库技术把系统中同时存在的多个过程并联起来，同样在每个过程中也可能存在多个并行的环节或活动，依靠信息系统的功能统一进行适当的管理与控制来达到最佳的运行效果。 （4）过程的分布性：由于构成供需链的供应商、制造商、分销商等实体具有地理上的分散性，使得跨越多实体的过程具有明显的分布性特征。 （5）过程的适应性。由于市场的不确定性，构成供需链的供应商、制造商、分销商等实体具有职权的自主性和充分的自治性，合作与竞争、自主与联合并存，使得过程在执行当中，对某些活动、实体及其相互关系等进行适当的调整是不可避免的。 案例分析：供应链的评估与企业价值创造（EVC） 国内某特钢集团努力和国际先进水平接轨，启动了“企业价值创造”项目，开始对公司进行整个供应链体系的评估，并拟应用企业价值创造方法（EVC）为客户服务。 EVC是一套进行企业价值链分析的方法框架。。我们运用EVC为该特钢集团的主要业务部门进行了四个阶段的业务管理分析，即价值影响分析、关键流程和管理模式分析、价值实现途径分析以及企业价值记分牌分析，并对改革对运作的可能影响进行了指标量化。 公司参考国际钢铁行业较佳管理模式，定位于细化公司业务流程改革目标，设计了流程改革的目标管理模式，制定其改革途径和相应组织建设的要求，确认对ERP和其他IT. EVC解决方案为客户分析了对应改革可能对企业产生的价值，公司继而从战略层面开始评估流程改革对组织架构调整的要求，并设计提出了一套组织变革解决方案，根据以往的经验和对于流程工业的理解，提出了职能核心型模式比较适合客户现阶段的发展需要，并相应分析了组织架构调整的理由及带来的收益。 整个价值创造的方法是通过参照世界钢铁行业较佳管理模式，发掘适合客户的管理方法，寻找有效的增加利润或降低成本的突破口，定义各流程层面的管理远景和管理模式，评估该改革对企业效益的总体效益；研讨流程目前存在的问题；根据所定的管理模式，以ERP的主体功能作为参照和驱动力，对各目标业务流程进行定义和重新设计，推荐实施步骤；评估改革对于组织架构调整和变革管理的需求；推荐相关目标流程的绩效评估体系；根据BPR改革的规划，定义对所需ERP平台和其他IT解决方案的需求；协助ERP平台的确认，推荐首选平台和选型标准。 该公司通过实施的EVC/BPR项目，通过参考世界水平的管理模式，紧密结合客户业务流程，设计了最有效的提高管理水平、增长利润和控制成本的管理模式。同时，项目在流程层面规划的相关改革愿景、途径和顺序，帮助客户评估了对组织建设的要求。 3.1.4 物流组织演变的管理作用 50年代以前物流仅仅被看作是生产和流通的附属职能，物流的组织责任遍布企业或工厂的各个部门，企业没有正式统一的物流组织，而物流管理是零散的、互不协调的。 50年代末企业出现了对物流活动的归类，将两个或更多的物流功能在运作上进行归组，才真正拉开了企业物流组织管理的序幕。 返回目录 现代物流管理的信息传导机制是由一些因素组成的。这些因素包括： 一是物流标准化系统。 二是条形码、电子扫描及POS系统； 三是EDI技术与标准； 而最后是其他物流系统硬、软件设施及相关的制度。 在20世纪70年代末至80年代初，大多数企业都是采用集中式计算机处理系统，其特征是：采用大型主机管理一个组织的信息并承担所有信息处理任务。 这种技术环境无法实现信息共享， 这个阶段的EDI系统也是一个由大企业主导的数据格式。与此相适应，这时的物流组织的管理模式是相当集权化的管理。 目前组织的各单元均可以随时从数据库获取所需的各种信息，并在自己的单元中处理它。同时组织内的事务处理系统与组织外的客户支持系统也逐步连接起来，并建立了兼容各行业的统一的EDI标准，从而形成了一个供应链管理的物流系统。 物流管理从功能一体化过渡到以过程为导向，更牵涉到多种因素，其中包括三个重要的制约因素： 首先是组织本身的刚性。以过程为导向的供应链管理要求对组织实行流程再造，这会导致利益的重新分配，因而必然引起部分人员的反对； 其次是流程再造要求部分人员转换工作岗位，这要求换岗员工能重新学习物流作业的有关知识，这需要一个过程； 最后是由内部一体化向内外部结合的虚拟化、网络化发展，这也需要一个过程。 根据美国物流管理协会的调查，当前物流组织的管理作用体现在： 建立比较正规化的物流组织； 高层经理负责物流管理； 物流组织以“流”定位，鼓励适当的物流重组； 强调物流的集中控制； 管理范围超出传统的物流活动； 强调满足顾客和创造物流价值。 发展视点： 基于协调决策中心的企业组织结构 由于支持敏捷供需链的企业组织结构涉及企业内部各部门、客户、供应商等众多地域上分散的、自主的或半自主的或从属的实体，将基于协调决策中心的敏捷供需链系统模型的思想运用到企业组织结构，刘义, 柴跃廷提出了基于协调决策中心的星型企业组织结构。 在图3-10中的协调决策中心是企业或企业联盟的核心，可以由企业营销、供应、储运、财务等部门重组而成。它是企业物料的采购、集散与调度中心、信息处理中心、资金的管理与调配中心、经营过程的管理与决策中心；而相关实体指的是企业的供应商、制造商、运输商、客户、企业内相对独立的部门等；它们之间的有向连线表示了协调决策中心和相关实体之间存在某种形式的供需协作关系。 星型企业组织结构的特点： （1）协调决策中心与各实体之间根据各自的实际情况及需求项目的特征采取一种或多种供需协作模式， （2）构成企业的实体，相互间以某种供需模式，围绕市场需求形成一个有机整体。 （3）星型企业结构符合因特网环境下，以电子商务为手段的网络化企业的生产与经营模式。 （4）有利于将供应商的供应商、用户的用户纳入企业，依靠信息资源的优势，扩大企业的生产经营规模，实现企业的跳跃式发展，走知识经济的道路。 协调决策中心的企业组织结构 应用案例： 北京桑普电器有限公司的组织结构重组 北京桑普电器有限公司(以下简称桑普)是以小型家用电器的开发，生产和销售而闻名于全国的集团公司。桑普公司的主要产品是电热水器、电暖器、电风扇等。有员工200人，年销售收入在2000年达到1.5亿，而1999年是1.0亿。其制造事业部分别设在北京和广东，有4个，它的供应商及协作厂在全国各地有300多家，客户及代理商在全国各地有100多家，运输商在全国各地有10多家。 目前存在如下问题： （1）产、供、销各环节由于信息不完整、不准确； （2）冗余和滞后造成的脱节； （3）缺乏有效的过程管理与控制方法与手段； （4）产、供、销各环节采取集中统一的计划与控制，对市场的反应慢。 从1999年4月开始,针对公司的生产与经营特点，围绕公司发展的战略目标，以市场为中心、网络化敏捷制造与经营为策略，运用敏捷供需链的管理思想与方法，对企业进行改革与重组，1999年12月基本完成。企业结构、实体间的供需模式、设计其中核心的业务流程和制定相应的管理规程。重组后的企业组织结构以由销售部、采购部、储运部、财务部组成的协调决策中心为核心，以相关的制造单元(商)，供应商，运输商，客户(代理商)，设计单元(商)等实体为依托，形成星型状企业组织结构，如图3-12所示.。其特点主要为： 单击此处编辑母版文本样式 第二级 第三级 第四级 第五级 (1) 由公司原来的营销中心、服务中心、供应部、财务部重组成公司的核心——协调决策中心。它是企业物料的采购、集散与调度中心、信息处理中心、资金的管理与调配中心、经营过程的管理与决策中心； (2) 由公司的原开发部及其所属的实验室组成产品开发中心； (3) 由公司的车队及委托的运输公司组成运输商，负责原材料、半成品、成品的异地运输； (4) 实行代理商制:负责公司各类产品的销售。 桑普公司重组后，各实体之间根据各自的实际情况及产品的市场与用户特征的差异，采取一种或多种供需协作模式(主要有连续补给型、紧密协作型、协作型、一般型)，协调中心与运输商的关系也是协作型和一般型的关系。这种关系规定了各实体之间的责、权、利关系及信息交换的内容与方式，克服传统企业结构及管理模式的缺陷，制定了相应的管理规程，有效地提高了企业的管理效率。在2000年，北京桑普电器有限公司的销售额增长了82.7%；而因产、供、销各环节不协调引起的库存减少了51.6%；公司各部门的管理费用减少了8.6%（约40万元）；相关的物流成本减少了7.7%（约400万元），订单处理效率提高了15倍。重组后的组织流程大大改善了桑普的生产、经营和服务质量，提高了企业的运作效率，进一步增强了桑普的竞争力。 The End $$