2.3 物流系统战略规划对管理者及其组织的意义（教案）《现代物流系统规划》（水利电力出版社）

第二章 现代物流系统规划的战略作用 1 2.3 物流系统战略规划对管理者及其组织的意义 管理者或组织在制定物流系统规划时必须转变的思想意识。 一、物流系统的竞争优势 物流系统的优势主要通过产品的最低成本来实现在市场上的竞争优势，这从五个方面来得到具体体现： 返回 1、质量优势 客户最关注的是产品的质量，优质的服务、货真价实以及按时交货是质量取胜的体现。 物流系统中，保证质量的最根本目标是物流实施中的流程，稳健的流程是物流质量保证的基础，物资按照人们所期望的方式流动，同时通过资金流和信息流进行监督和控制，并反馈误差来消除不正确流程，通过使流程更加稳健来增加可靠性。 海尔物流的管理特色是“一流三网”充分体现了稳健的现代物流特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。 海尔通过内外物流改革，达到质量零缺陷的目的 。 2、速度优势 时间可以用来衡量客户收到一个给定产品和服务必须要等待多久。因为客户一般不想等待，甚至可以为节省时间，多化一些钱，因此，组织可以用时间赢得竞争优势。 海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。 海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。 联合包裹服务公司UPS被称为物流业行动敏捷的巨人，其业务网点遍布200多个国家和地区，每天在全世界运送1330万份包裹和文件，全球80％的人口可以在48小时内接触到它的服务。拥有36万员工的该公司2003年创造了313亿美元的营业额。 3、可靠性优势 时间不仅仅是速度问题，也是兑现承诺的问题。组织如果不能提供即时可得的产品，就必须告诉客户运送产品或者提供服务的时间。交货的可靠性程度体现着组织兑现这些承诺的能力。 戴尔公司承诺：所需的产品运达客户不是说明天或者后天，而是明天上午9点钟。 而UPS从2003年投资2000万美元开发新的物流软件，这套软件集成了邮政编码的信息，还与包含客户信息以及美国门户服务信息的数据库相连接，能够产生新的货物标签。据估计，这套软件系统预计将减少大量的错误，并将大大缩短货车发送包裹的时间。 4、灵活性优势 世界上能存活50年以上的企业很少，主要原因就是不能适应市场的变化。因此，物流系统的设计必须具有一定的灵活性能力。例如： 产品灵活性 组合灵活性 货物量灵活性 二、物流系统的协同管理 在物流分散管理时期，每个功能都是独立的，采购就是采购，生产就是生产。因此，即使是一个组织内部，部门和部门之间也有很多的障碍。因此，即使是一个组织内部，部门和部门之间也有很多的障碍。 例如：2000年，苹果和Intel公司之间的物流矛盾。 物流系统的协同管理问题就是整个物流链上的各个节点之间的统一协调。如果不实现协同管理，这就会造成一个经常所说的“牛鞭效应”。当市场需求突然下降的时候，就会造成整个供应链上大量的库存积压。 所以，实现协同管理，就是一旦整个市场刚刚发生变化，变化的所有信息就会立刻在整个链上的节点显示出来，然后供应链上的各个节点就可以根据实际情况快速行动起来。 沃尔玛为什么能够跟宝洁公司合作得非常紧密？ 就是因为沃尔玛会将每天宝洁产品的销售数据在关店之后1～2小时内传给宝洁，宝洁拿到这个数据就可以安排第二天送给沃尔玛的货物，同时生产计划也做出相应的调整。 从价值链的角度来说，供应链协同战略的定义是企业从计划的预测和制订开始，形成原材料采购、供应商管理、储运管理、生产分销及服务过程中的战略匹配性，从而在满足客户需求、加快反应速度和降低运作成本之间，找到一个平衡点。 【案例分析】： 惠普供应商协同解决方案：电子化采购 一、惠普公司简介 惠普和康柏合并以后，排名500强第9名，全球最有价值品牌第15名，每年的营业额接近800亿美金，每个季度有多于10亿美元的现金流，研发费用大概有40亿美金。惠普公司有60％的营业额来自于美国之外，它的文化也是多样化的，员工也是来自各个不同的国家和团队。 二、惠普公司的采购问题 在2000年或者是2001年的早期，惠普有很多的部门，他们的采购、物流，甚至供应链都是各自为政，不同的业务部门有不同的供应链在运行。所以，不同的部门有不同的供应采购计划和采购策略。因此，怎么样来整合它们就成了问题。同时，惠普的管理还包含很多层次和区域，而且生产有很多方面是通过外包，通过合同、制造商，OEM或ODM等来运行的。这么大的集群如何来进行整合？如何做到在正确的地方、正确的时间拿到所需要的正确的产品，而且是以最优惠的价格。 通过对这些问题的分析，惠普领导层的高层决策者们决定要创新采购流程、创新采购策略、创新采购系统，这就是提出来的电子化采购解决方案。 三、惠普供应商协同解决方案：电子化采购 1、惠普电子化采购战略的目标和愿景 目的是要形成一流的采购流程和采购工具的创新，来获得供应链的竞争优势和成本竞争优势。 愿景包括两方面： 一是作为全球公司和跨国公司，在采购供应链方面，要有全球的可见性，要能够从总部的物流部门看到每个地区的采购链上、供应链上的情况，可以做一些合并、做一些建议，来达到规模经济，降低成本的效益； 二是也不能丧失惠普作为每个业务系统所具有的灵活性和要发展各个业务部门的声誉，维护各个部门能力的分散的权利。 两个方面一个是降低库存成本、降低采购成本，然后提高效率；另一个是在每个部门不能丧失它的可知性和决策性。 2、惠普电子化采购战略的实施策 首先制定出统一的愿景， 然后制定出这个战略要达到的目的， 还要制定出各个部门和战略投资的关系， 最后还要保证行动的路线，这也是公司重要的战略部分。 另外，实施的方案是先点后面的方法，先在几个有限的大的点、重要的点来进行实施，然后推广开。 3、惠普电子化采购战略的协同设计 整个电子化采购战略主要由四方面组成 订单和预测协同、 库存协同、 拍卖系统 资源获取协同系统。 订单和预测协同 主要是利用Internet的功能，来做网上的订单处理和预测的处理；这里的订单处理和协同，跨越的不仅仅是惠普和外部的采购关系，其实还有惠普内部各个部门之间的采购关系，所以内部的协同及其和自己的一级供应商、二级供应商的协同，总之，订单处理和协同及预测协同是要达到的目的。 单击此处编辑母版文本样式 第二级 第三级 第四级 第五级 图8给出了惠普的一个协同采购流程示意图。图中可以看出，惠普设计了一个协同中心，事实上，这个协同中心实际上是一个逻辑的概念，并不是说真正成立了这么一个物流实体，而是一种信息处理的机制。经过协同中心的处理就会再把它发给惠普的贸易伙伴，和贸易伙伴的沟通有多种方式来处理，一种是利用电子邮件来进行交互；另外一种就是用反馈的方式，贸易伙伴收到后进行及时的反馈，反馈信息也会送到协同中心，协同中心收到反馈后，中间会做一些调整和修改的处理，最后送到业务部门，业务部门来确认最后的调整和修改是不是可以接受，可以接受之后再反馈回来，同时更新ERP系统，更新ERP系统的目的也是为了调整生产计划，把最终的计划再送给贸易伙伴，即供应商。 库存协同 称为e－smi，就是供应商管理的库存尽量保持最小 ，保证这一点需要有一个供应链信息系统来进行实时的交互。 惠普设计了一个自动的补货系统，如果有完全库存、目标库存和设计库存，它来决定什么时候去补货，根据什么策略去补货。 库存协同实施的流程是：首先在业务单位生成一个最高层最简单的一个物料的需求，同样到协同中心，协同中心把这个预测会送到惠普的贸易伙伴，然后再把反馈信息回到协同中心，协同中心经过优化处理之后，再反馈到贸易伙伴、物流伙伴，同时贸易伙伴和物流伙伴会把一些部件的更新或者是时实的情况反馈到协同中心去；接着是保证确认、协同，然后达到在物料方面的掌控，包括什么发货、运货，这都是通过库存协同中心来得到。 拍卖系统 就是电子采购、电子拍卖、电子买、电子卖，这是惠普自己建立的一个电子化交易市场。 惠普设计一个自己自有的电子化拍卖市场，主要是为了处置剩余的库存问题，在惠普被称为前项拍卖，或者叫做向上拍卖。 拍卖的对象是惠普自己的一些供应商甚至是它的一些分销商，只要他们有办法去处理这些剩余库存品。这种方法，使得有一段时间，惠普的库存降得很快。使惠普的商品达到最好的性价比。 物料资源的寻找、获取、选择、决定的系统 主要是一些基于供应链的智能的分析。 在电子化的物质获取及处理中，在不同的物料中心要采取不同的政策，采取和不同的供应商的交互策略。 在新产品的引用期主要是发现供应商， 主要通过电子化的获取功能 。 电子化的获取功能 ： 第一个是叫电子化IFI，就像传统的供应商，经过调查向可能合格的供应商发出信息寻求，反馈回信息说明所需的物料是否能够供应；其次是IFP电子化，在确认能够供应后，惠普要求供应商能够建立一个方案，涉及所需的物料、价格及其相关策略，类似于投标书，即电子化索取方案建议书；最后一步就是电子化报价IFQ。 产品快速成长的期间，主要是和供应商进行更深层次的交互 。 此时期成本优化就是一个大的策略。所以，这时候就要跟供应商协同，怎么样让供应商和惠普一块成长，在它的成本结构方面能够适应市场对惠普的成长成本的要求，这是一方面； 另外一方面是成本紧逼策略，就是惠普要求它的供应商，第一层、第二层或供应商的供应商能够利用这套系统提高它自己的竞争力，降低它的库存水平，使得它和惠普共同发展，若不能适应，就进行优胜劣汰原则。 在产品的成熟期，惠普也有和生长期同样的处理方法，那就是在产品的采购部分来找出哪个部分还可以省多少，能省就要省。 产品的末期，惠普在这方面也是非常重视的并且有若干处理方法。 惠普的策略就是怎么维持一个有竞争力的成本结构，这就是引入惠普电子化采购的系统计划，包括如何建立这个系统，制定什么策略和什么实施战略，然后就是以上介绍的四个重要部分。 系统产生的效益： 在2002年当年，就节省了惠普采购和物料成本大概是1亿多美金。 效益产生的原因： 一个是物料的获取方面，平均节省10％，最多能到40％，这是从物料获取功能中得到的； 另外就是剩余库存的收回方面，剩余库存对效益提高了三倍。 三是非标准化，在运营效率方面增加了大约30－40％，而物料采购周期减少了一半，节省了5天； 还有库存的周转，从原来每年平均周转11次达到24次。 这是来自于直接采购成本、库存成本和周转效率提高后得到的利润。 在间接成本方面，比如营销，200年惠普的营销取得了一亿多美金的营销，这说明由于整个系统的使用，使得反映更快，丢单的可能性更小。惠普做到了制定的项目策略在当年投资、当年回收的目标。 分析题： （1）惠普在推行它的电子化采购战略时，可能会遇到什么问题，如何解决这些问题或者如何寻找这种机会并采用什么方法来推行这种战略呢？ （2）你认为什么是协同？惠普的订单协同、库存协同等等是如何做到的？请从价值链角度来说明。 （3）分析讨论惠普的电子化采购战略制定的基础是什么？ 练习题 The End $$