2.2 制定物流系统规划的战略优势（教案）《现代物流系统规划》（水利电力出版社）

第二章 现代物流系统规划的战略作用 1 2.2 制定物流系统规划的战略优势 2.2.1 从竞争模型分析物流规划的战略优势 竞争模型的中心内容 ： 识别组织内部及其和其周围环境的关系，认识其优势和劣势及其存在的威胁和机会，通过增强组织处理这些威胁和机会的能力来建立其竞争优势 。 返回 竞争模型的中心内容就是要识别组织内部及其和其周围环境的关系，认识其优势和劣势及其存在的威胁和机会，通过增强组织处理这些威胁和机会的能力来建立其竞争优势。 2.2.1 从竞争模型分析物流规划的战略优势 竞争优势，即是指企业具有某种其竞争对手所没有或相对缺乏的特殊能力，以便能更有效、更经济、更快捷地为顾客提供所需的产品和服务 。 物流系统的规划是组织战略规划的一部分，实施物流系统规划的作用是协调、指导和实现最优的资源配置。通过制定物流系统的规划，识别出组织所面临的形势，并通过企业竞争战略取向的选择来增强组织在行业或市场上的优势。 定位学派以美国哈佛大学商学院的迈克儿. 波特教授为首 最基本理论假设就是企业必须在某一产业中或市场上为其本身定位，定位的意义是指企业可依据现时的产业竞争强度分析结果，考虑一种可成为努力目标的竞争优势，即成本或差异化，再考虑企业的竞争范围即大市场或小市场，然后在下列4种战略取向中选择最适合企业条件的一种。 4种战略 ： 1、低成本配合大市场（成本领先战略取向）； 2、低成本配合小市场（成本聚焦战略取向）； 3、差异化配合大市场（广义差异化战略取向）； 4、差异化配合小市场（聚焦式差异化战略取向） 安德鲁斯的SWOT分析构架 ： 组织的强项（Strength）、 组织的弱项（Weakness）、 环境对组织提供的机遇（Opportunity） 环境对企业造成的威胁（Threats） 在制定物流系统规划中，考虑的竞争威胁因素还有： 新组织加入竞争行列的威胁力、 具有类似功能商品的取代压力、 买家的讨价还价力量、 供应商的讨价还价的力量、 现有竞争对手的角逐对抗力量。 如下页图所示： 单击此处编辑母版文本样式 第二级 第三级 第四级 第五级 波特认为：“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，组织的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项”。 因此，物流系统规划制定中要基于以下的竞争策略来对付自己外部的威胁： （1）较低成本战略（Lowercost） 此战略的要素是通过规模经济以减低平均支出，同时借大量生产（mass producton）取得专业化的工作效率，使整体成本下降，产品价格得以定位于较同业低，竞争优势由此产生。 沃尔玛采用连续库存补充系统的竞争战略，节省掉了中间许多的管理环节，降低了成本，提高了效率。和美国零售业的另一主要公司Sears相比，沃尔玛的管理成本仅仅是Sears公司的一半 ，即一美圆的销售额中沃尔玛的管理成本仅占15%，而Sears公司的管理成本占30%。 汽车配件商面临的越来越紧迫的降价压力。 （2）差异化战略（differentiation） 差异化战略可实施于广阔范围市场或狭窄范围市场。 在狭窄范围市场的情形下，差异化战略付诸实行的对象是一小群有特别需要或嗜好的消费者，所以又称为聚焦式的差异化战略。 不足之处： 此战略虽然可以帮助企业建立竞争优势，但低成本的优势也会因技术转变而烟消云散 。 例如：汽车产业及时满足市场的需求 （3）跨越组织系统战略 依靠信息技术和网络通讯技术，能把组织与客户、供应商连接起来的系统。目标是降低系统的成本和增加竞争能力。 实施跨越组织系统的战略中，物流信息系统的作用非常重要 美国联邦快递公司开发的FEDEX软件系统。 全球汽车制造商GM和Ford在竞争基础改变的情况下进行业务的分拆，如GM就将它的部件生产商剥离出去成立了一个新的公司Deiphi，而福特也成立了Viston。 【案例分析】： 戴尔在IT物流中的核心竞争力 IT物流 IT物流真正区别于其它行业物流的地方，是它在实际运作当中所表现出来的具有IT行业的一些特性，比如IT行业的产品附加值相对比较高，对时间的关注度比其它行业就更高一些，因此在物流手段上不会像产品如汽车一样，采用公路和铁路运输，而是更多的会采用空运的方法。 IT物流做的最好的就是Dell。它能够在IT市场的激烈竞争中活下来，并且不断成长成为如今IT行业的领头企业，主要取决于两点：一是给客户提供的定制服务，二是通过高水平的物流和供应链管理，把成本降下来。 戴尔是一个真正的LeanEnterprise(零式企业)，它非常现代地把所有的资源组合在一起，以链主的身份打造了一条成功的lean(零式)供应链。 1、7小时库存 戴尔供应链高度集成，上游或下游联系紧密，成为捆绑的联合体。不同于IBM的注意力在于横跨整个设计、制造、分销和市场的全过程，戴尔只在装配和市场上做足了功夫。IT行业有它的特殊性，“电脑配件放在仓库里一个月，价格就要下降1到2个百分点”。如果没有一个很好的供应链管理和生产控制，电脑的利润只会更低。 戴尔的营运方式是直销，在业界号称“零库存高周转”。在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品。 速度和精度是考验戴尔的两大难题。戴尔的做法是，利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情了。 戴尔供应链每20秒钟汇集一次定单。而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。这一切取决于戴尔的雄厚技术基础———装配线由计算机控制，条形码使工厂可以跟踪每一个部件和产品。 在戴尔内部，信息流通过自己开发的信息系统，和企业的运营过程及资金流同步，信息极为通畅。精密的直接结果是用户的体验，一位戴尔员工说：“我们跟用户说的不是‘机器可能周二或者周三到你们那里’，我们说的是‘周二上午9点到”。 2、服务外包 戴尔供应链中的一个明显特点是：其下游链条里没有分销商、批发商和零售商这样的传统角色，戴尔直接把产品卖给了顾客。戴尔通过电话、面对面交流、互联网订购直接拿到客户的订单，客户的准确需求直接反馈到设计、制造等整个营运过程里。可以说，直销成为戴尔整合供应商的必要条件。 在戴尔的供应链蓝图上，还有一个特别之处，即多出了“代理服务商”这一环节。这些代理服务商并不是向顾客提供产品，而是提供服务和支持，这意味着戴尔把服务也外包了。采用外包的服务策略使得戴尔既能够提供售后服务支持，又避免了公司组织结构“过度庞大”的后果。2001年，戴尔在中国近1700个城市建立了售后服务能力。他们把服务外包给合作伙伴。用户70%的问题可以用电话从厦门的客户服务中心工程师那里得到解决(这样比较节省客户的时间)；剩下30%，通过合作伙伴在当地的工程师解决。这一点同样离不开直销模式。 直销的好处在于每一台电脑是直接到用户手里的，戴尔记录了产品的每一个环节，服务和质量很容易控制。而这一点单依靠代理商是做不到的。当一个公司买了电脑之后，戴尔会一直关注用户的发展，隔一段时间，销售会主动询问用户是否有新的需求。这一点上，对大客户来说，戴尔和IBM、HP的做法可能差不多，但是在中小客户方面，直销和通过代理去做，效果完全不同 为什么戴尔的物流和供应链管理上能够达到这么高的水平，能够做到“零式”企业。 首先在基础管理上一定要达到相当的强度，比如说基于计算机系统的数据化控制、量化管理。 其次，外部环境也是其它企业无法模仿的一个竞争优势，因为一个企业的成长在很大程度上也依赖着它的供应商。外部环境都一定要非常好，企业要发展，就依赖于很多环境因素的支持。 最后， IT产品从生产模式上有它的特点，业务外包在这个行业体现得特别突出。这个行业不论是在中国还是世界其它国家，都是发展得比较成熟的一个行业。产品的骨架是标准化的，可以把制作流程分段包出去给其它企业做。 这样，就要求供应链上下端的合作伙伴非常密切，要求在信息化方面、管理水平方面实现无缝衔接。 这一点上戴尔做的也非常成功，所以，沟通成本也是戴尔供应链管理特色的关键因素之一。 案例分析： 1、IT行业的物流有什么不同于其它行业的地方？ 2、戴尔为什么能在激烈竞争的IT行业中领头羊？戴尔的物流相对于其它IT企业有什么差异性特色？ 3、分析国内的IT企业为什么不能做到和戴尔一样成功的供应链管理？ 4、制定一个IT企业物流系统规划时，如何体现其中的竞争性策略？ 2.2.2 从价值链模型分析物流规划的战略优势 一、价值链模型 价值链分析：把企业视为许多基本活动序列或“链条”，根据企业从事的生产经营活动分析其竞争优势所在。 波特的价值链模型 ，如下图所示： 返回 图6 波特的价值链模型 波特价值链理论的重要意义在于模型虽然是对企业提出的，但其思想方法却具有普遍的意义，特别是将活动分为基本活动与支持活动的价值分析思想方法。因此，继企业价值链模型提出后，针对特定情况的价值链模型层出不穷，并从而使价值链模型成为一个通用的分析工具。 二、物流活动的价值链模型----全程物流管理 价值流是指组织运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为客户创造价值，客户可能是外部的客户，也可能是价值流内部的最终使用者。 全程物流是从价值链模型的角度提出的，其基本含义是指不同职能部门之间或不同企业之间通过物流上的合作，达到提高物流效率、降低物流成本的效果。全程物流要求企业将提供产品或运输服务等的供货商和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容。 全程物流管理是针对将产品或服务提供给最终消费者的所有环节的企业所构成的上、下游产业一体化体系进行全过程的战略管理。 全程物流管理强调核心企业与相关企业的协作关系，通过信息共享、技术扩散(交流与合作)、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法体现经营一体化。 从系统观点出发，全程物流管理通过对从原料、半成品和成品的生产、供应、销售直到最终消费者的整个过程中物流与资金流、信息流的协调，以此来满足顾客的需要。 所以，全程物流管理是集成化管理，它关注的是商品（价值）的流动而不是传统观念的功能分割或局部效率。 全程物流管理与传统的供应链管理的区别 供应链注重“货物”在物流运作上的流动过程； 价值链除了重视“货物”的流动，更加注重“资金”在物流运作上的流动过程。 现在狭义上认为物流管理就等同于价值链的管理，而全程物流管理是将价值链融入物流当中的物流管理。 全程物流管理的图示如图7所示，表现出全程物流管理不同于传统的供应链管理的是：管理范围不仅侧重在物流和信息流的管理上，更关注资金流的管理，关注价值链上各个关联环节的关系及其相应的控制。 通过把握物流管理的核心竞争力，来实现价值链的整体竞争力。也就是说全程物流管理的目标是将整个价值链上的所有环节的市场、分销网络、制造过程和采购活动联系起来，以实现顾客服务的高水平与低成本，以赢得整体竞争优势。 图7 全程物流管理 三、物流系统规划和物流价值链模型的关系 在初始制定物流系统规划时，需要充分考虑整个物流管理中的具有竞争地位的各个关键点和关键联接点：如新服务、市场、供应链连接关系和成本等。 辨识这些关键点 ，我们从成本控制的角度出发进行分析： 首先就是辨识描述出物流系统涉及范围内各个环节的价值链，确定价值链由那些具体的价值活动构成。 其次通过价值链分析，可以找出各价值活动所占总成本的比例和增长趋势，以及创造利润的新增长点，识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的价值活动，列出各价值活动的成本驱动因素及相互关系。 同时，通过价值链的分析，确定各价值活动间的相互关系，在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法。 最后，再以每一个价值活动为中心，描绘其具体的价值流流程，在价值活动内部建立以价值流为基础的成本控制体系，对成本进行实时监控和信息反馈。 这种基于价值活动的成本分析是控制成本的一种有效方式，能为改善成本提供信息，也为制订合理有效的物流系统规划提供重要依据。 从采购活动的价值流图分析来说明价值链的分析对物流系统规划的作用。 在物流系统规划实施中，由于环境的多变性，采购部门的每一次采购活动也许就会不一样，所以需要在规划实际实施过程中随时进行和分析出实际的价值流，并随时记录下整个价值流的总成本及成本变化分配情况，找出变化的原因，提出改进的意见。 【案例分析】： 通用电气公司的全球采购战略 通用电气公司（GE）是一个全球性的技术服务财务公司 ，目前，通用电气公司主要有十三个全球性的商务操作部门，全球大约30万的员工，132个销售部门。中国通用电气公司从1990年开始，每年都保持着很高的利润增长点，在2002年达到了150亿美金的增长，对中国GE来说最主要的衡量指标就是创造利润的能力，非常重要的是不光是一次性的提供好的表现，而是能够保持长期连续一百年的历史都是这样。 GE有将近90％的员工来自美国以外，而有40％的销售来自美国之外。GE大概有13个不同的部门，一是GE的飞机发动机；二是商务的财务公司；三是面对普通客户，就是消费者部门，包括信用卡、贷款；四是家用产品，包括家电、灯泡；五是租赁公司，包括卡车租赁、集装箱租赁等，六是工业系统，工业系统包括了很多各方面的在工业上用的电器，这是GE比较大也比较传统的部分；七是在保险方面，GE的保险管理资产已经达到1800个亿，主要业务是针对商务保险和战争保险；八是医疗设备，一年有100亿美金的年销售额，是GE的全球部门之一；九是美国全球广播公司；最后的四个部门，一个是GE工程塑料；还有是动力设备，另外一个是特殊材料，最后是火车头系统。 GE的采购的程序 1、全球化的采购模式。GE采购模式中最基本的一点 。 达到此目标有两个重点 ： 一个全球性的采购队伍； 其次是对全球组合包括所有的供应商来讲，对于他们的产品供应，在整个过程当中，要几乎是透明的。 2、GE的采购程序步骤包括： 一是明确的货币需求； 二是供货商的选择和认可； 三是在这个过程当中的网上竞标； 四是把采购交给供应商； 最后一步是进行采购。 GE对供应商有四个最基本的要求：价格、质量、交货和诚信。 价格：GE怎么保证找到最好的价格供应商 GE在开始选择供应商时，是在全球范围内，这样竞争会使供应商的价格压得很低； GE和供应商合作后，会继续要求供货商第二年、第三年，每年都要往下降5－10％的价格，推动供应商改革自己的采购程序、供应效应以及改革自己的成本等等。 质量 评价供应商的质量，有非常严格的样品论证程序，关键是怎么样能够有办法证明在以后的五年十年的样品产品不再用放大镜看的时候，也做得很好。 交货 GE的全球战略不是只要求供应商只对某一个特定的工厂交货，而是要给全球的工厂交货，所以对全球供应链的要求非常严格。 诚信 合作都是建立在诚信基础上的。如果想通过行贿受贿或寻找管理漏洞达到一些目的，GE就会取消相应的供应商资格。 3、最后是信息系统的作用。 网上竞标是帮助公司采购得到最大效果的主要方法之一； 其次是电子商务，包括订单、发票、支付等都不再有任何烦琐的过程。 还有交货时的数据处理等。 GE是非常遵循数据讲话的公司，这已经成为GE公司的一种企业文化和一种哲学过程。 思考题： （1）GE公司的采购竞争战略是从哪几个方面进行体现的？ （2）在GE的采购战略思想中，其具体采用哪些策略来挖掘相关价值链活动中的利润增长点的？ （3）通过该案例，讨论GE公司生命力长久不衰的原因是什么？ （4）在GE公司对供应商价格和质量的要求中，中国的企业能学到什么？讨论要做到这种要求，中国企业传统的职能式组织结构有什么阻碍作用？ （5）讨论信息系统在GE公司的采购过程中所起的作用？ 2.2.3 从关键成功因素的角度分析 关键成功因素(Critical Success Factors, CSF)指的是对企业或组织成功起关键作用的因素。 CSF法就是通过分析找出使得组织成功的关键因素，然后再根据这些关键因素来确定系统的需求，进行系统的规划。 返回 CSF方法的优点是虽然分析的数据少，但能把组织关键的数据提取出来，起到战略指导的作用。 CSF的主要任务： 组织的资源有限，无法在任何一个环节上都考虑用户的最大利益，但在已经存在的各种限制条件下，要选择若干满足用户利益的具有战略性的设计因素。 The End $$