8跨境电商供应链的采购决策（课件）《跨境电商供应链》（对外贸易经济大学出版社）

跨境电商供应链管理 单击此处可添加副标题 跨境电商供应链的采购决策 08 8.1 采购在供应链中的作用 目前，大多数企业采购所花费的成本占到总成本的50%-70%，然而在十几年前采购成本只占到了20%。也就是说，如今采购成本降低5%，将会导致总成本下降3%，没有一个环节可以像采购一样对总成本产生如此大的影响。 8.1 采购在供应链中的作用 首先，跨境电商具有产品更新换代快的特点，产品的生命周期短，且需求波动较大，这也就决定了跨境电商企业的采购需要采取小批量，多批次的策略，而这种策略很容易导致采购成本的提高。 其次，由于很多跨境电商企业的仓储和销售在国外进行，因此采购与销售地域上的分离导致了产品的提前期延长和需求预测难度的增加。这对跨境电商企业的反应速度和运输能力提出了很大的挑战。 此外，企业还需要面临许多跨国风险，例如汇率风险，政治风险和运输风险等。 8.1 采购在供应链中的作用 对采购的认识也应当从供应链的角度出发，由最初的搜集供应商信息开始，到最终的采购结果反馈。这一整套的采购流程需要采购企业、供应商以及供应链上相关企业共同参与，以供应链整体利润最大化为目标，来完成采购环节并对其不断优化。 8.1 采购在供应链中的作用 企业可以从以下几方面获得有效的采购决策所带来的益处。 （1）企业通过将订单大量集中，实现规模经济效应，进而可以有效的降低采购成本，尤其对单位价值较低且采购量较大的产品更为明显。 （2）对于单位成本较高的零部件来说，与供应商的设计协同可以更快速精确的生产出所需的产品，从而降低总成本。 （3）通过与供应商的协作，信息得到更好的交互共享，可以降低库存水平，更好的满足需求。 （4）通过拍卖与合同设计，让供应商与企业目标趋于一致，从而降低信息扭曲与目标不一致带来的成本的增加。 8.2 采购的形式 8.2.1 自主采购 由于大部分跨境电商并不具备获得超级国际大牌授权的能力，因此选品变得尤为重要，既要选择非国际知名的品牌，还要保证有一定的市场潜力。 由于企业的规模效应和采购产品等因素的不同，企业可能选择不同的平台来完成采购流程。像德国大众这类大型制造商，它们拥有大量且稳定的订单，足以令企业获得规模经济的好处，因此独立进行零部件采购将会是一个不错的选择。 而对于规模较小的企业来说，它们或没有稳定的需求，或订单规模较小。这都使得它们没有足够的动机去独立进行电子采购，而是选择在阿里巴巴等第三方平台进行采购。 8.2.2 外包采购 有些企业并没有独立完成采购决策的能力或自主进行采购将会明显增加企业运营成本。此时，企业会选择将采购外包给第三方供应链服务商以帮助其完成。 将采购外包后，企业可以通过较低的成本得到第三方更为专业的服务，第三方可以通过聚集多家企业的订单、库存或运输从而达到单个企业所不可能拥有的规模经济来提高供应链盈余。 企业的采购外包可以分为在岸外包和离岸外包。在岸外包是指外包商与其外包供应商来自同一个国家，相反，离岸外包指外包商与其供应商来自不同国家。 8.2.3 B2B在线采购 相比于线下采购来说，B2B在线采购已经成为了跨境电商企业的首选采购方式。在美国的跨境电商企业中，有70%的企业已经采用了在线采购的方式。随着在线采购模式的兴起，我国电商企业也将逐渐步入在线采购的行列。 与传统采购方式相比，B2B在线采购具有以下四点优势： （1）采购时间的缩短。（2）采购成本的降低。 （3）采购范围的增加。（4）采购公平的提升。 8.3 第三方和第四方物流提供商 第三方物流提供商是指为公司提供全部或部分物流服务的外部供应商。第三方物流提供商提供的物流服务一般包括运输、仓储管理、配送等。在此过程中第三方物流提供商即非生产方，又非销售方，而是在从生产到销售的整个物流过程中进行服务的第三方，它一般不拥有商品，而只是为客户提供仓储、配送等物流服务。 第四方物流是1998年美国埃森哲咨询公司率先提出的，是专门为第一方、第二方和第三方提供物流规划、咨询、物流信息系统、供应链管理等活动。第四方并不实际承担具体的物流运作活动。第四方物流供应商是一个供应链的集成商，是供需双方及第三方物流的领导力量。它不是物流的利益方，而是通过拥有的信息技术、整合能力以及其他资源提供一套完整的供应链解决方案，以此获取一定的利润。 8.3.1 综合服务商在采购中的正面作用 综合服务商依靠其一对多的经营模式很容易实现规模经济，从而实现其成本领先的战略。下面我们将从六个方面来阐述如何获得规模效应。 （1）生产。通过整合大量企业的需求从而达到规模经济以增加供应链盈余。 （2）仓储分销。通过对多家企业库存的聚集，第三方可以更好的规避需求波动所带来的库存不足或积压风险，减小不确定性所带来的影响。 （3）运输。通过聚集各发货人的运输来实现规模经济，从而提高供应链盈余。 （4）订单。通过综合服务商对小企业采购需求的整合，可以扩大与供应商谈判时的优势，争取到较低的订货价格，实现订货的规模经济。 （5）信息。第三方可以通过信息聚集，从而降低单个企业的搜集成本。 （6）融资。综合服务商通过其大量的资金以及库存的聚集，可以帮助采购企业实现多种形式的贸易融资。例如保理，仓单抵押融资等。同时，服务商可以将各采购企业的应收账款聚集到一起，从而降低整体的收款成本。 8.3.2 综合服务商在采购中的负面作用 综合服务商在采购中的负面作用主要可以分为以下五点： （1）协调失衡。会出现企业目标与服务商目标之间相互协调的问题。 （2）失去控制。大大增加第三方的优势，那么企业可能不会选择将其进行外包。 （3）缺乏体验。企业对于上下游信息的反馈变得迟缓，缺少了对于供应商产品的体验。 （4）泄露机密。企业需要提供给第三方部分内部信息。 （5）灵活性差。当出现需求波动或产品变动时，很难及时把信息传递给供应商及其他相关企业。 8.4 供应商的绩效指标 供应商绩效管理就如同对供应商的考试，评分低的供应商很可能就失去了合作的机会，评分高的供应商则可以获得更多的订单，这样一来，供应商便会十分关注每批产品的生产、运输和服务质量。 在打分时，我们可以将供应商的绩效指标分为六个方面：质量、成本、时间、服务、技术和资产。 8.4 供应商的绩效指标 （1）质量指标。在质量指标中通常采用的是百万次品率，还会用到首次通过率、退货率、投诉率、差评率等。 （2）成本指标。成本指标通常采用的是采购总成本以及年度降价指标。采购总成本一般包括原材料成本、发货成本、库存仓储成本、检验成本以及无形成本。在对总成本进行统计时，不仅是原材料的购入成本，还应当加上其中的运输、仓储和其他的成本。 （3）时间指标。企业通常会采用按时交货率来衡量供应商提供产品的快慢程度。采购方需要将按时交货率按照一定标准来准确的统计并计入供应商的KPI考核之中。 8.4 供应商的绩效指标 （4）服务指标。服务指标主要涉及对供应商所提供的服务的评价。例如，供应商的合作态度、设计能力、售后服务等。企业可以采用调查满意度的方式来统计服务指标的达成情况。 （5）技术指标。对于高科技企业来说，能够与供应商共同进行技术合作要比找到一个报价低的供应商更有优势。 （6）资产指标。资产指标主要是反映采购对于企业资产的影响，例如流动比率、资金周转率、库存周转率等。企业可以通过VMI的方式将库存转移给供应商进行管理来增加其资金周转，或者可以通过有效的需求预测来减少库存水平。 8.5 供应商谈判 8.5.1 采购的价格 采购的价格对于供应商来说是代表销售的利润，而对于采购方来说是获得的价值。因此，采购方首先需要对产品的成本进行估算。采购方可以通过与供应商交谈、依据历史数据的推测、根据组成产品的零件成本和加工成本进行估算和听取权威人士的意见等方法来获得采购产品的大致成本。 供应商一般采用的定价策略有四种： （1）高额定价法。将产品的价格定立在较高水平，以此来突显产品的优越性能或优质服务。 （2）促销定价法。在供应商使用促销定价法时，采购方可以获得价格优势，但是应当将产品的质量问题列入考虑范围。 （3）开拓定价法。采用带有恶意的低价来扩大市场份额。 （4）买价定价法。供应商根据买家的相关参数来模拟的采购价格。供应商希望通过这种策略可以得到采购方潜在的实力以及它对于采购价格的期望。采购方既要展现自身的实力，也要尽量从供应商处获取其成本结构。 8.5.2 在线竞价 竞价采购又称“竞争性报价采购”或“逆向拍卖”，是采购方式和招标技术以及现代互联网信息技术的有机结合：即用逐步降低销售价格方式赢得标的物的过程，因此我们也可以将其称之为拍卖。 拍卖之初，企业会列出其所需要的产品或服务，再选出符合条件的潜在供应商后，让它们根据自己提供产品所需获取的报酬进行竞价。在对供应商进行筛选时，企业需要考虑到各种绩效因素，尤其在主要依据价格进行拍卖时，企业更需要清楚供应商除价格外的其他因素评分。 8.5.2 在线竞价 采购企业在拍卖时，通常会采用以下四种拍卖方式。 （1）密封递价拍卖。又称招标式拍卖。先由采购方公布每批商品的具体情况和拍卖条件等，然后由各供应商在规定时间内将自己的出价密封递交给采购方，以供采购方进行审查比较，最终决定选择哪家供应商。这种拍卖方式属于非公开拍卖，往往价格最低者会赢得拍卖。 （2）英式拍卖。也称公开拍卖，供应商的竞价按照竞价阶梯由高至低、依次递减，当到达拍卖截止时间或无人继续竞价时，出价最低者成为竞买的赢家。区别于密封递价拍卖，英式拍卖是公开拍卖，即所有供应商都可以知道各供应商的报价以及目前的最低价。 （3）荷兰式拍卖。亦称“减价拍卖”，在采购竞价时即为采购价格递增的拍卖形式。它是指采购价格由低到高依次递增直到第一个供应商应价时击槌成交的一种拍卖。 （4）维克里拍卖。也被称为第二密封拍卖，所有供应商通过密封投标的方式竞价，价格最低的供应商赢得拍卖，并以次低价签署采购合同。 8.5.3 供应商谈判 在拍卖结束确定供应商后，采购企业就需要与供应商就合同内容进行谈判。 供应商提供产品所需获得的价值不仅仅取决于生产的成本，还取决于其放弃生产其他产品的机会成本。 采购企业所需获得的价值取决于自身完成生产或让其他供应商生产的成本。 供应商与采购方的价值之差被称为协定盈余（Bargaining Surplus）。谈判的目的就是双方尽可能多的获得协定盈余。 在谈判时，企业首先应本着平等、共赢的原则分配协定盈余，这样才能使谈判顺利进行。 其次，企业最好在明确自己所需的价值的同时，尽可能的明确供应商所需的价值。 8.6 合同设计 采购合同除了明确采购企业与供应商之间的责任义务关系外，还会对供应商上相关企业的行为起到影响。合同设计的目的是为了增加供应链盈余和减少供应商可能产生的影响盈余的行为。企业在合同设计时应当考虑一下三个问题： （1）合同条款对供应链盈余有何影响？ （2）合同条款是否会导致信息扭曲？ （3）合同条款是否会对供应商在绩效因素的行为产生影响？ 8.6.1 产品可获得性激励合同 在需求不确定时，采购方希望供应商可以持有大量库存以确保任何时期的需求都能及时得到满足，而这对于供应商来说显然是不合理的。 由于采购量由采购方决定，因此采购企业需要独立承担需求波动所带来的风险。如果采购量过大，那么剩余的库存只能通过促销来处理，这样会造成极大的浪费。如果采购量不足，不仅需求无法得到满足，还会白白流失大量宝贵的客户。 因此，在设计采购合同时，应增加采购方的产品可获得性，使供应商和采购方共同承担需求波动的风险。采购合同通常采用以下三种形式。（1）回购合同；（2）收入共享合同；（3）数量柔性合同。 8.6.1 产品可获得性激励合同 （1）回购合同。 8.6.1 产品可获得性激励合同 （2）收入共享合同 供应商参与采购方的收入分配，先以一个较低的采购价格c将产品出售给采购方，在采购方将其售出后以 f 的比例对销售收入进行分成。通过这种方式，采购方可以用较低的价格订购所需的产品，进而也减小了库存积压成本。不仅供应商提高了销量，采购方也获得了更高的产品可获得性。 8.6.1 产品可获得性激励合同 8.6.1 产品可获得性激励合同 （3）数量柔性合同。 8.6.1 产品可获得性激励合同 8.6.2 采购协调合同 （3）数量柔性合同。 如果没有有效的协调，采购双方的成本结构差异很可能增加供应链成本。例如，为了得到数量折扣，采购方通常要接受供应商对于批量的设定。当批量规模较大时，供应商可以通过规模效应降低其生产成本，但如果采购方进行的是多批次小批量的生产，大批量的采购会使其成本大幅增加。而且数量折扣使得批次减少而批量增加，使得需求的波动不能得到及时反映，增加了信息扭曲的程度。 此时采购方通常采用将采购外包或寻找成本结构类似的企业进行共同采购，以此来降低大批量采购带来的成本增加，同时在一定程度上减小了由于数量折扣带来的信息扭曲。 8.6.3 代理激励合同 经销商会将当季销售的重点放在本季的热销机型或利润较高的机型上。但就供应商而言，它希望经销商可以为自己的品牌付出更多的努力，由此便存在双重边际化的问题，经销商和供应商的目标不一致使得供应链的成本也随之提高。 常见的解决办法为收取代理费或采用阶梯式提成方案。 收取代理费是指供应商事先对合格经销商收取一部分授权经营费，在经销商获取经营资格后，便可以通过较低的价格从制造商处购得产品进行销售。该方法使得供应商事先提取利润，而代理商需要增加销售努力来获取收益。 阶梯式提成方案是通过对经销商设定阶梯式的销售目标，在完成目标后提成也会相应增加，一次来提升经销商的努力程度。 8.6.4 绩效激励合同 采购方在与供应商合作时，总是希望供应商可以不断提高其绩效，但是供应商除了为赢得竞争而提高绩效之外，并没有为单独的采购方而提升绩效的动力。 对于绩效的改进，采购方通常采用的是节约收益共享合同。它使得供应商可以从采购方由于绩效提升的获利中分享部分收益，以此来补偿其提高绩效所付出的成本。 节约收益共享合同适用于供应商提升绩效而采购方获益的情况。对于话语权较大的采购方来说，共享合同和惩罚条款共用，可以更好的刺激供应商改善其绩效。 8.7 供应商管理 为了降低供应链断裂的风险，增加对供应商的管理是十分有效的。 要树立“大采购”的观念，相比于小采购着眼于订单和项目，大采购则主要着眼于供应商层面问题的解决。例如供应商关系的处理、供应商的设计协同等。 由小采购到大采购的转变大致可以分为五个阶段：供料、价格、总成本、需求管理和全面增值。 供料阶段采购量很小，为了保证有原材料可以满足生产。到了价格阶段，采购成本成为主要指标。成本管理阶段，不仅仅关注采购成本的降低，更多的是观测总成本的变化。需求管理阶段要尽早让供应商介入规划和设计，降低需求的波动。全面增值阶段，企业会把供应商管理转变为企业的一项竞争优势并加以利用。 8.7 供应商管理 提出了OCMC供应商管理模型，即整体考虑（Overall Consideration）、跨部门协作（Cross-department Collaboration）、机制设计（Mechanism Design）和合作共赢（Coopration）。 OCMC模型为采购企业提供了完善的管理结构和管理方法，整体考虑是管理模型贯穿始终的核心思想，跨部门协作是将供应商管理化繁为简的重要手段，机制设计可以更好的保障管理计划的实施，合作共赢则是该模型最终的目的。下面我们将详细介绍OCMC管理模型的具体内容。 8.7.1 整体考虑 采购方应该从整体的角度来考虑与供应商的关系和协作的问题，同时让供应商参与到设计流程中来也可以更好的降低整体供应链的成本。 供应商与采购方之间需要在产品设计阶段开始合作，通过产品信息的共享达到设计协同。在设计阶段进行合作可以缩短产品的开发和制造时间。 随着供应商越来越多的承担设计责任，供应商需要明确其设计是为了满足生产需求和物流需求的。满足生产需求是指其设计的产品应当方便制造，尽量减少制作的步骤和流程。 满足物流需求是指供应商可以通过适当的设计来减少运输、配送及仓储的成本。 8.7.2 跨部门协作 同样的采购产品，但在各部门之间会出现不同的型号和价格，或是不同的设计部门设计出来的产品的零部件都不能通用。 采购的分散会使得供应商的数量变得十分繁多，不易管理，而且每个部门的采购量较小，无法实现规模经济也使得采购的成本大大提高。 集中采购就能弥补分散采购的缺点，这就需要跨部门的协作，将部门采购上升为企业层面的采购决策，以企业整体去和供应商进行谈判，然后将订单交由相应部门去执行。 设计部门之间也需要跨部门的沟通和协作。采用标准件、选用统一的设计模具这些都可以减少重复设计带来的损失。 销售在谈判时并不是都一次成功，而是需要不断的沟通来增加成功的概率。当销售部门对概率做出预测之后，需要将数据与产品、运营、设计等部门共享。 8.7.3 机制设计 既包括之前的合同设计，也包括调整机制和预警机制等。机制的设计不仅要包含企业内部机制，同时也要考虑到与供应商之间的外部机制。 企业通常会采用选取几个主供应商以及若干次级供应商来预防供应链的断裂。若对于多个供应商的开发成本较高，企业也可以选择增加库存或保留部分自行生产能力的方式来防止断货的风险。 商业机密泄露的风险可以通过签署保密协议或自行负责机密部分的生产来减小泄露风险。供应链成本的增加往往是由于技术的革新，供求关系的改变或者汇率波动等。对于技术以及供求关系改变的风险，企业可以选择在合同中增加例外条款或签署临时性短期合同来进行规避。而对于汇率等金融风险，企业可以通过金融衍生工具来进行套期保值。 8.7.4 合作共赢 前三个部分可以帮助我们与供应商建立起十分密切且牢固的关系，而合作共赢则是让我们知道进行供应商管理应当实现什么样的结果。 合作共赢是采购方与供应商之间寻找最大公约数的过程，在这个过程中，双方既要增加增加整体的规模，也要创造更多的协同，并不是一味的相互迁就可以共赢，一定要规划好目标，制定好机制，才能真正的实现供应商管理的最终目的。 $$