9全面预算（课件）《管理会计》（上海交通大学出版社）

全面预算 请阅读书本导入案例，同时请查阅关于预算的案例和名人名言，思考预算对于企业的作用和意义，同时也思考预算、规划对个人的意义。 预算与预算管理 01 Part One 3 预算 内涵：是指利用货币金额或者其他数量指标来反映企业某一时期的各项计划，也就是企业工作计划的数量化。 预算是沿着企业业务流程和管理流程，完整反映资源配置过程与预计配置结果，而且经营中各类非财务资源的预计与形成的预计财务结果，组成相对严密的因果关系，从而使得预算具有自成体系的内在勾稽关系。 1. 全面预算的含义 起源：最初是政府部门用于管理财政收支的重要手段（即财政预算） ，现代意义上的企业预算通常由企业财务部门或会计部门发起和组织预算的制定以及预算执行结果的核算、考评，从而使得预算成为企业内部的一个重要管理会计方法。   4 全面预算 在企业的预算管理实践中,有一类预算管理试图更为深入、全面地覆盖企业 的运营管理流程,力图将流程中每项关键环节的资源需求、资源耗费以及资源的 供应都尽量科学合理地预计、估算到位,并随着预算的执行开展必要的监督,从 而令预算管理体系能够充分地融入企业的经营管理实践,通过有效贯彻预算,促 进企业实现其经营目标乃至战略目标。 全面预算，指在预测与决策的基础上，通过一系列预计的财务报表及附表展示其资源配置情况的有关企业总体计划的数量说明。   5 1 2 “全面”体现在“预算管理对象的全方位”上，即预算编制全方位地覆盖企业的各项运营和管理活动 “全面”体现在预算管理对其他管理手段的全面运用上，作为一种管理控制方法,全面预算管理是将企业计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能融入到一起,整合和优化配置企业资源,提升企业运行效率,帮助企业实现其发展目标。 全面预算管理 3 全面预算管理将预算编制以及预算的执行、考核、决算全覆盖于企业的主要流程与管理职能中。 “全面”体现在预算管理主体的“全员”参与上，全面预算管理要求企业内的所有部门、单位以及岗位和人员等都参与到预算的编制与实施过程中 预算管理与其他管理手段的关系 预算管理与计划：从预算编制而言，就是依据经营计划等,基于资源配置而制定企业的收入预算、成本预算(包括生产成本预算、人力成本预算及固定成本预算)、各项费用预算等,最后形成预计利润表。可以说，预算是在计划数量化基础上所做的价值量的表述和安排。 7 预算管理与其他管理手段的关系 预算管理与预测：预算管理是在预测的基础上,对企业未来发展所提出的对策性方案和计划的数量表述,它是以货币的形式对企业未来的收入、现金流量和财务状况进行的预期量化。 8 预算管理与其他管理手段的关系 预算管理与战略规划： 战略规划是在战略决策的基础上,为实现战略目标所拟定的行动的路线和资源配置计划,是在企业中长期经营方向的指导下配置及约束相关经营资源。预算则是对战略目标和战略规划的分解,它服务于战略规划,并以战略规划为起点。战略规划首先分解为各项详细的计划,如销售计划、资金计划等,而预算就是在这些计划的基础上,通过合理地配置资源,制定各项详细预算,如成本费用预算、收入预算,最终形成财务预算表。全面预算实际上是指导资源分配以实现战略目标的连续控制过程。 9 2.全面预算的作用 02 01 03 04 明确 工作目标 协调各职能部门的关系 控制各部门日常经济活动 考核各部门工作业绩 预算管理委员会 预算管理委员会通常由企业全面管理工作的总经理和分管生产、销售、财务等各主要职能部门的负责人组成。 主要职能是制定和颁布有关预算制度的各项政策,审查和协调各部门的预算申报,调解并解决部门间在预算编制和执行过程中出现的争执和问题,批准预算,监督检查预算的执行,分析并调整预算。 预算管理的组织体系 11 预算的编制、执行和考核三个阶段 预算编制在广义上涉及预算编制、审批与下达等环节 预算执行包括将预算指标层层分解、将责任落实到预算单位和个人、对预算的执行进行监控、对预算执行结果进行分析、根据环境等因素的变化调整预算等环节 预算管理的运转体系 预算考核则是将考核对象所完成预算指标的情况进行决算，与企业事先制定的考核标准进行比对,然后按照考核方案进行奖惩。 预算管理决策机构： 在企业的组织架构中属于公司治理层,通常直接归属于公司董事会 预算管理工作机构： 企业预算管理工作的常设管理机构 预算管理的执行单位： 在实现预算总目标过程中, 按照其所起作用和所负职责,承担一定经济责任并享有相应权力和利益的企业内部单位 基本架构 预算管理的组织体系 13 预算管理的运转体系 预算管理流程图 预算管理的运转体系 企业计划、预算与目标间的关系 预算的背后是体系化的管理，涉及预算编制的管理、预算执行的管理，以及预算执行之后的决算分析管理。 3.全面预算的结构体系 16 预算的结构 业务预算 资本预算 财务预算 对业务活动及管理活动编制预算。包括: (1)销售预算(2)生产预算: 直接材料预算;直接人工预算;制造费用预算;期末产成品存货预算；(3)成本预算(4)销售及管理费用预算。 规划长期投资业务及与其相关的筹资业务，包括投资预算涉及的资金投入与回报，以及相关的筹资预算 综合反映各项业务以及资本支出活动对企业现金流量和经营成果的影响：现金预算表；预计收益表；预计资产负债表。 17 全面预算的编制 02 18 董事会 预算管理委员会 预算管理委员会 公司各部门 各子公司 预算管理委员会 公司各部门、各子公司 年度预算指标初步确定与下达 1 编制年度预算初稿 2 合并预算 第一次预算平衡会 3 修订预算指标 并下达 4 编制年度预算 第二稿 5 预算管理委员会 合并预算 第二次预算平衡会 6 编制年度预算终稿 7 董事会 预算管理委员会 下达集团公司年度预算终稿 8 预算管理委员会 财务部门 采用两上两下模式 公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、统一协调”的程序编制年度预算。 预算管理委员会与子公司 领导都要参加平衡会 预算编制流程 1.业务预算的编制 销售预算 以销定产下预算编制的逻辑顺序 生产预算 直接材料采购预算 直接人工预算 制造费用预算 管理费用预算 销售费用预算 资本支出预算 财务预算 20 直接材料预算 直接人工预算 生产预算 销售预算 公式：销售收入=销售量×销售单价 销售预算是其他预算的起点，准确程度至关重要 预计生产量=预计销售量+预计期末产成品存货量-预计期初产成品存货量 预计直接材料采购量=预计生产量×单位产品耗用量+预计期末材料存货-预计期初材料存货 直接材料预算额=直接材料预计采购量×直接材料单价 直接人工预算额=预计生产量×单位产品直接人工小时×小时工资率 经营预算各个子预算的编制要点 书例9-1 课后案例分析题 书例9-2 课后案例分析题 书例9-3 课后案例分析题 书例9-4 课后案例分析题 销售成本预算 销售与管理费用预算 产成品成本预算 制造费用预算 变动制造费用预算额=预计生产量×单位产品预定分配率 固定制造费用预算通常根据上年的实际水平, 经过适当的调整而取得的，注意扣掉固定资产 折旧，不涉及现金支出 先确定产成品的单位成本,然后将产成品的单位成本乘以预计的期末产成品存货量即可。 销售成本预算=产品单位成本×预计销售量 这些费用的预算编制方法与制造费用预算的编制方法相同,可以按照费用的不同性态分别进行编制的。 经营预算各个子预算的编制要点 书例9-5 课后案例分析题 书例9-6 课后案例分析题 书例9-6 课后案例分析题 书例9-7 课后案例分析题 财务预算各个子预算的编制要点 预计利润表：是在上述各经营子预算的基础上,按照权责发生制的原则编制的,预计利润表揭示的是企业未来的盈利情况,企业管理者可据此了解企业的发展趋势,适时调整其经营策略。 预计资产负债表：反映的是企业预算期末各账户的预计余额,企业管理者可以据此了解企业未来期间的财务状况,以便采取有效措施,防止企业不良财务状况的出现。 现金预算：是所有有关现金收支预算的汇总，通常包括现金收入、现金支出、现金多余或现金不足,以及资金的筹集与应用等四个组成部分。企业现金管理的重要工具,它有助于企业合理安排和调动资金,降低资金的使用成本。 书例9-8 课后案例分析题 书例9-9 课后案例分析题 书例9-10 课后案例分析题 全面预算的方法 03 24 固定预算是一种最基本的全面预算编制方法,该方法所涉及的各项预定指标均为某一业务量（如产量、销售量、利润等）水平时的固定数据。 固定预算 弹性预算 弹性预算就是在变动成本法下,充分考虑预算期各预定指标可能发生的变化而编制出的能适应各预定指标不同变化情况的预算,从而使得预算对企业在预算期的实际情况更加具有针对性,这种预算方法也称为动态预算。在实际工作中,可以根据企业当时的实际业务情况选择执行相应的预算,并按此预算评价与考核各部门的预算执行情况。 书例9-11 书例9-12 2 1 增量预算是指以基期成本费用水平的基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法，因此采用增量预算方法容易造成浪费 增量预算 增量预算编制的优点（1）预算编制工作量较少（2）可以避免各项生产经营业务和日常各级各部门的各项管理工作产生剧烈的波动（3）预算是稳定的，变化是循序渐进的（4）经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门（5）系统相对容易操作和理解（6）容易实现协调预算。 增量预算编制的缺点（1）它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去（2）不能拥有启发新观点的动力（3）没有降低成本的动力（4）它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算（5）它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关 零基预算 零基预算的全称为“以零为基础编制的计划和预算”，其主要特点是各项费用的预算数完全不受以往费用水平的影响,而是以零为起点,根据预算期企业实际经营情况的需要,按照各项开支的重要程度来编制预算。它以过去的水平为基础,实际上就是承认过去是合理的,无须改进,应因循沿袭下去,所以容易造成预算的不足,或者是安于现状,造成预算浪费。 27 零基预算编制步骤 第一步 确定预算期的生产经营目标,如利润目标、销售目标或生产目标等,以便于各部门据此制定各项固定费用的支出方案。 第二步 对预算期各项费用的支出方案进行成本—效益分析及综合评价,权衡轻重缓急,划分成不同等级并排出先后顺序。 10.3.2 预算编制方法及其应用 第三步 按照已排出的等级和顺序,根据企业预算期可用于费用开支的资金数额分配资金,落实预算。 书例9-12 28 零基预算的优点： 有更大的适用性 有助于沟通、协调 更能提高管理效率 有利于成本控制 零基预算的缺点： 业绩差的经理人员会认为零基预算是对他的一种威胁，因此拒绝接受 工作量较大，费用较昂贵 评级和资源分配具有主观性，易于引起部门间的矛盾 易于引起人们注重短期利益而忽视企业长期利益 零基预算法更适宜编制间接成本的支出计划。 零基预算一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，尤其适用于产出较难辨认的服务性部门，具有克服资金浪费的缺点。 定期预算 定期预算是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。 定期预算的惟一优点是能够使预算期间与会计年度相配合，便于考核和评价预算的执行结果。 定期预算的缺点 盲目性 滞后性 间断性 滚动预算 滚动预算的预算期一般是一年,但是每执行完1个月后,就要将这个月的经营成果与预算数相对比,从中找出差异及原因,并据此对剩余11个月的预算进行调整,同时自动增加1个月的预算,使新的预算期仍旧保持为一年。 31 滚动预算 10.3.2 预算编制方法及其应用 战略目标 经营规划 年度预算计划 季度滚动预算 日常经营 经营预算 年度滚动预算 决策 控制 战略预算 全面预算 滚动预算 与战略衔接 32 概率预算 10.3.2 预算编制方法及其应用 概率预算是为了反映企业在实际经营过程中各预定指标可能发生的变化而编制的预算。它不仅考虑了各因素可能发生变化的水平范围,而且考虑到在此范围内有关数据可能出现的概率情况。因此在预算的编制过程中,不仅要对有关变量的相应数值进行加工,还需对有关变量可预期的概率进行分析。 33 例题10-11：设A公司预算期产品销售单价为100元,销售量和变动成本的预期值及相应的概率,以及其他有关数据如表10—16所示。 10.3.2 预算编制方法及其应用 销售量(件) 20000 25000 30000 销售收入(元) 2000000 2500000 3000000 概率Ⅰ 0.2 0.6 0.2 变动成本(生产)(元) 50 55 60 50 55 60 50 55 60 变动成本(销售)(元) 5 5 5 5 5 5 5 5 5 概率Ⅱ 0.3 0.4 0.3 0.3 0.4 0.3 0.3 0.4 0.3 固定成本(元) 350000 350000 350000 400000 400000 400000 450000 450000 450000 利润(元) 550000 450000 350000 725000 600000 475000 900000 750000 600000 总概率(Ⅰ×Ⅱ) 0.06 0.08 0.06 0.18 0.24 0.18 0.06 0.08 0.06 利润期望值(元) 600000 34 练习题 假设现金期末最低余额为5000元,银行借款起点为1000元,贷款利息 每年为5%,还本时付息。 要求:将下列现金预算的空缺数据按照其内在的联系填补齐全 ( 见表10 -18） 练习题 2. 某公司1月、2月销售额分别为10万元,自3月起月销售额增长至20万 元。公司当月收款20%,次月收款70%,余款在第3个月收回。公司在销售前 一个月购买材料,并且在购买后的下一个月支付货款,原材料成本占销售额的 70%,其他费用如表10-19所示。 若该公司2月底的现金余额为50000元,且每月现金余额不少于50000元。 要求:根据以上资料编制3月、4月的现金预算。 练习题 3 . 某公司年末预计下一年的销售收入与当年销售收入相同,均为240万元, 全年销售额均衡。请根据以下信息编制预计利润表和预计资产负债表。 (1) 期初、期末最低现金余额为10万元; (2) 销售额的平均收现期为60天; (3) 存货一年周转8次; (4) 应付账款为一个月的购买金额; (5) 各项期间费用总计60万元; (6) 明年末固定资产净值为50万元; (7) 长期负债为30万元,明年偿还7 .5万元; (8) 目前账面未分配利润为40万元; (9) 实收资本20万元; (10)销售成本为销售额的60%; (11)销售成本中的50%为外购原材料成本; (12)企业所得税税率为25%。 $$