17绩效管理的概述（讲义）《管理会计》（上海交通大学出版社）

项目七 绩效管理 任务一 绩效管理的概述 一、绩效管理的概念 绩效管理是指企业与所属单位（部门）、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程。绩效管理的核心是绩效评价和激励管理。 1. 绩效评价 绩效评价是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。绩效评价是企业实施激励管理的重要依据。 （1）绩效评价系统的构成要素。绩效评价系统作为公司管理控制系统中一个相对独立的子系统，由以下几个基本要素构成。 ①评价主体。企业绩效评价系统的主体是指谁需要对客体进行评价。从绩效评价的产生及发展来看，它是为解决经济活动过程中存在的委托——代理矛盾而建立的，这些矛盾主要包括资产所有者（委托人）和经营管理者（代理人）之间的矛盾，也包括政府部门及其他利益相关主体和企业的矛盾等，这些矛盾的双方构成了系统的主体和客体。对企业进行业绩评价的主体包括资产所有者、经营管理者、政府部门及其他相关利益主体。 ②评价目标。公司绩效评价系统的目标是整个系统运行的指南和目的，它服从和服务于公司目标。绩效评价系统要处理好评价系统目标和公司目标之间的依存关系，公司目标的实现需要各方面的努力，建立合适的组织架构、建立管理控制系统、制定预算、设计绩效评价系统和激励系统等。 ③评价客体。客体是由评价主体根据需要确定的，是与主体相对应的矛盾的另一方。由主体需求可以看出，评价客体主要包括整个企业、部门、经营管理者等。从母公司角度来看，业绩评价客体主要指子公司。子公司的类型有全资子公司、控股子公司，参股子公司和关联子公司，不同的客体具有不同的特性，这些特性在设计具体系统时直接影响着指标体系的确立。 ④评价指标。绩效评价指标是指对评价对象的哪些方面进行评价。绩效评价系统关心的是评价对象与公司目标的相关方面，即所谓的关键成功因素（Critical Success Factors，CSFs），这些关键成功因素具体表现在评价指标上。关键成功因素有财务方面的，如投资报酬率、销售利润率、每股税后利润等；也有非财务方面的，如售后服务水平、产品质量、创新速度和能力等。因此，作为用来衡量绩效的指标，也分为财务指标和非财务指标，如何将关键成功因素准确地体现在各具体指标上，是绩效评价系统设计的首要问题。 ⑤评价标准。绩效评价标准是判断评价对象业绩优劣的基准，选择什么标准作为评价的基准取决于评价的目的。在公司绩效评价系统中，常用的3类标准分别为年度预算标准、资本预算标准及竞争对手标准。为了全面发挥绩效评价系统的功能，同一个系统中应根据不同的评价对象选择不同的评价标准。在具体选用标准时，应与评价对象密切联系。一般来讲，当评价对象为管理者时，采用年度预算标准较恰当；而当评价对象为企业时，最好采用资本预算标准和竞争对手标准。 ⑥评价方法。评价方法是企业业绩评价的具体手段，有了评价指标和评价标准，还要采用一定的评价方法将评价指标和评价标准运用到实际中，以取得公正的评价结果。没有科学、合理的评价方法，评价指标和评价标准就成了孤立的评价要素，也就失去了存在的意义。 ⑦评价报告。绩效评价报告是绩效评价系统的输出信息，也是绩效评价系统的结论性文件。绩效评价人员以绩效评价对象为单位，通过会计信息系统及其他信息系统，获取与评价对象有关的信息，经过加工整理后得出绩效评价对象的评价指标数值或状况。将该评价对象的评价指标数值或状况与预先确定的评价标准进行对比，通过差异分析，找出产生差异的原因和责任及发生的影响，得出评价对象业绩优劣的结论。 上述7个要素共同组成一个完整的绩效评价系统，它们之间相互联系、相互呼应。不同的目标选择不同的对象、不同的指标和不同的标准，其报告的形式也不同。可以说，目标是绩效评价系统的中枢，没有明确的目标，整个绩效评价系统将处于混乱状态。 （2）绩效评价的理论基础。 ①资本保全论。在市场经济条件下，企业是出资者的企业，是一个资本集合体，所有者是唯一的剩余风险承担者和剩余利润享受者，出资者利益是企业的最高利益。企业追求利益最大化直接表现为资本增值最大化（企业价值最大化）。资本保全和资本增值最大化成为企业经营绩效评价的基本前提，从而构成企业经营绩效评价最直接的理论基础。 ②委托代理理论 。随着现代公司制度的诞生，企业的所有权和经营权开始分离。因为现代公司迫于市场竞争的压力，需要不断扩大规模和拓展经营领域，企业管理过程日益复杂，资本的所有者由于经营能力所限，不得不聘请专业人士进行经营管理。另外，随着资本市场的发展，企业股东越来越分散，众多的股东不可能直接经营企业，只能按照《公司法》的规定，通过股东大会选择具有专业知识和经营能力的经营者去经营管理。但由于没有控制权的资本所有者与没有所有权的经营者处于信息不对称的位置，为了防止经营者侵犯所有者的利益，所有者要借助事后评价的方式，考核经营者是否称职。大股东可以据此决定对经营者的奖惩，中小股东也可以举手投票。 ③信息不对称理论。在委托代理关系中，委托人和代理人所获得的信息量是不等的，这种现象称为信息不对称。 由于信息不对称，使得道德危机和逆向选择随之产生。委托人虽然能通过会计系统提供的产出计量单位来测算代理人的努力程度，但这些计量单位 却不能准确反映代理人所做的努力，代理人不按照合同规定的方式办事，产生偷懒和舞弊的行为，这种现象称为道德危机。委托人不能直接监督代理人的努力或不能通过某些产出的计量单位来准确推断代理人的努力，可能做出与事实相反的选择，这种现象就叫作逆向选择。 （3）绩效评价的意义。为了解决代理人的道德风险和机会主义问题，企业的资本所有者与经营管理者之间的委托代理关系要通过一定的代理合约明确各自的权利与责任，建立起一种有效的监督、激励与约束机制，促成代理人目标和委托人目标相一致，实现委托人目标的最大化。代理合约的一个重要内容是定义代理人的经营绩效与报酬之间的对称安排。兑现合约规定的物质激励需要以企业绩效评价结果为依据。绩效评价本身还是一种约束手段，激励的过程也是对代理人进行监督的过程。 2.激励管理 激励管理是指企业运用系统的工具方法，调动企业员工的积极性、主动性和创造性，激发企业员工工作动力的管理活动。激励管理是促进企业绩效提升的重要手段。 二、绩效管理的原则 企业进行绩效管理，一般应遵循以下原则： 1.战略导向原则 战略导向原则绩效管理应为企业实现战略目标服务，支持价值创造能力提升。 2.客观公正原则 客观公正原则绩效管理应实事求是，评价过程应客观公正，激励实施应公平合理。 3.规范统一原则 规范统一原则绩效管理的政策和制度应统一明确，并严格执行规定的程序和流程。 4.科学有效原则 科学有效原则绩效管理应做到目标符合实际，方法科学有效，激励与约束并重，操作简便易行。 三、绩效管理的工具方法 绩效管理领域应用的管理会计工具方法一般包括关键绩效指标法、经济增加值法、平衡计分卡、股权激励等。企业可以根据自身战略目标、业务特点和管理需要，结合不同工具方法的特征及适用范围，选择一种适合的绩效管理工具方法单独使用，也可以选择两种或两种以上工具方法综合运用。 四、绩效管理的应用环境 企业进行绩效管理时，应设立薪酬与考核委员会或类似机构，主要负责审核绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划、绩效评价结果与激励实施方案、绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的重大问题。薪酬与考核委员会或类似机构下设绩效管理工作机构，主要负责制订绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划，组织绩效计划与激励计划的执行与实施，编制绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常问题。 企业应建立健全绩效管理制度体系，明确绩效管理的工作目标、职责分工、工作程序、工具方法、信息报告等内容。 企业应建立有助于绩效管理实施的信息系统，为绩效管理工作提供信息支持。 五、绩效管理的程序 企业应用绩效管理工具方法，一般按照制订绩效计划与激励计划、执行绩效计划与激励计划、实施绩效评价与激励、编制绩效评价与激励管理报告等程序进行。 1.制订绩效计划与激励计划 企业应根据战略目标，综合考虑绩效评价期间宏观经济政策、外部市场环境、内部管理需要等因素，结合业务计划与预算，按照上下结合、分级编制、逐级分解的程序，在沟通反馈的基础上，编制各层级的绩效计划与激励计划。 绩效计划是企业开展绩效评价工作的行动方案，包括构建指标体系、分配指标权重、确定绩效目标值、选择计分方法和评价周期、拟定绩效责任书等一系列管理活动。制订绩效计划通常从企业级开始，层层分解到所属单位（部门），最终落实到具体岗位和员工。 （1）企业可单独或综合运用关键绩效指标法、经济增加值法、平衡计分卡等工具方法构建指标体系。指标体系应反映企业战略目标实现的关键成功因素，具体指标应含义明确可度量。 （2）指标权重的确定可选择运用主观赋权法和客观赋权法，也可综合运用这两种方法。主观赋权法是利用专家或个人的知识经验来确定指标权重的方法，如德尔菲法、层次分析法等。客观赋权法是从指标的统计性质入手，由调查数据确定指标权重的方法，如主成分分析法、均方差法等。 （3）绩效目标值的确定可参考内部标准与外部标准。内部标准有预算标准、历史标准、经验标准等；外部标准有行业标准、竞争对手标准、标杆标准等。 （4）绩效评价计分方法可分为定量法和定性法。定量法主要有功效系数法和综合指数法等；定性法主要有素质法和行为法等。 （5）绩效评价周期一般可分为月度、季度、半年度、年度、任期。月度、季度绩效评价一般适用于企业基层员工和管理人员，半年度绩效评价一般适用于企业中高层管理人员，年度绩效评价适用于企业所有被评价对象，任期绩效评价主要适用于企业负责人。 （6）绩效计划制订后，评价主体与被评价对象一般应签订绩效责任书，明确各自的权利和义务，并作为绩效评价与激励管理的依据。绩效责任书的主要内容包括绩效指标、目标值及权重、评价计分方法、特别约定事项、有效期限、签订日期等。绩效责任书一般按年度或任期签订。 激励计划是企业为激励被评价对象而采取的行动方案，包括激励对象、激励形式、激励条件、激励周期等内容。激励计划按激励形式可分为薪酬激励计划、能力开发激励计划、职业发展激励计划和其他激励计划。薪酬激励计划按期限可分为短期薪酬激励计划和中长期薪酬激励计划。短期薪酬激励计划主要包括绩效工资、绩效奖金、绩效福利等；中长期薪酬激励计划主要包括股票期权、股票增值权、限制性股票及虚拟股票等。能力开发激励计划主要包括对员工知识、技能等方面的提升计划。职业发展激励计划主要是对员工职业发展作出的规划。其他激励计划包括良好的工作环境、晋升与降职、表扬与批评等。 激励计划的制订应以绩效计划为基础，采用多元化的激励形式，兼顾内在激励与外在激励、 短期激励与长期激励、现金激励与非现金激励、个人激励与团队激励、正向激励与负向激励，充分发挥各种激励形式的综合作用。 2.执行绩效计划与激励计划 绩效计划与激励计划制订完成后，应经薪酬与考核委员会或类似机构审核，报董事会或类似机构审批。经审批的绩效计划与激励计划应保持稳定，一般不予调整，若受国家政策、市场环境、不可抗力等客观因素影响，确需调整的，应严格履行规定的审批程序。 审批后的绩效计划与激励计划应以正式文件的形式下达执行，确保与计划相关的被评价对象能够了解计划的具体内容和要求。 绩效计划与激励计划下达后，各计划执行单位（部门）应认真组织实施，从横向和纵向两方面落实到各所属单位（部门）、各岗位员工，形成全方位的绩效计划与激励计划执行责任体系。 在绩效计划与激励计划执行过程中，企业应建立配套的监督控制机制，及时记录执行情况，进行差异分析与纠偏，持续优化业务流程，确保绩效计划与激励计划的有效执行。 （1）监控与记录。企业可借助信息系统或其他信息支持手段，监控和记录指标完成情况、重大事项、员工的工作表现、激励措施执行情况等内容。收集信息的方法主要有观察法、工作记录法、他人反馈法等。 （2）分析与纠偏。根据监控与记录的结果，重点分析指标完成值与目标值的偏差、激励效果与预期目标的偏差，提出相应整改建议并采取必要的改进措施。 （3）编制分析报告。分析报告主要反映绩效计划与激励计划的执行情况及分析结果，其频率可以是月度、季度、年度，也可根据需要编制。 在绩效计划与激励计划执行过程中，绩效管理工作机构应通过会议、培训、网络、公告栏等形式，进行多渠道、多样化、持续不断的沟通与辅导，使绩效计划与激励计划得到充分理解和有效执行。 3.实施绩效评价与激励 绩效管理工作机构应根据计划的执行情况定期实施绩效评价与激励，按照绩效计划与激励计划的约定，对被评价对象的绩效表现进行系统、全面、公正、客观的评价，并根据评价结果实施相应的激励。 评价主体应按照绩效计划收集相关信息，获取被评价对象的绩效指标实际值，对照目标值， 应用选定的计分方法计算评价分值，并进一步形成对被评价对象的综合评价结果。 绩效评价过程及结果应有完整的记录，结果应得到评价主体和被评价对象的确认，并进行公开发布或非公开告知。公开发布的主要方式有召开绩效发布会、企业网站绩效公示、面板绩效公告等；非公开发布一般采用一对一书面、电子邮件函告或面谈告知等方式进行。 评价主体应及时向被评价对象进行绩效反馈，反馈内容包括评价结果、差距分析、改进建议及措施等，可采取反馈报告、反馈面谈、反馈报告会等形式进行。 绩效结果发布后，企业应依据绩效评价的结果组织兑现激励计划，综合运用绩效薪酬激励、 能力开发激励、职业发展激励等多种方式，逐级兑现激励承诺。 4.编制绩效评价与激励管理报告 绩效管理工作机构应定期或根据需要编制绩效评价与激励管理报告，对绩效评价和激励管理的结果进行反映。 绩效评价与激励管理报告是企业管理会计报告的重要组成部分，应确保内容真实、数据可靠、 分析客观、结论清楚，为报告使用者提供满足决策需要的信息。 绩效评价报告根据评价结果编制，反映被评价对象的绩效计划完成情况，通常由报告正文和附件构成。报告正文主要包括以下两部分： （1）评价情况说明。评价情况说明，包括评价对象、评价依据、评价过程、评价结果、需要说明的重大事项等； （2）管理建议。报告附件包括评价计分表、问卷调查结果分析、专家咨询意见等报告正文的支持性文档。 激励管理报告根据激励计划的执行结果编制，反映被评价对象的激励计划实施情况。激励管理报告主要包括以下两部分： ①激励情况说明，包括激励对象、激励依据、激励措施、激励执行结果、需要说明的重大事项等。 ②管理建议。其他有关支持性文档可以根据需要以附件形式提供。 绩效评价与激励管理报告可分为定期报告和不定期报告。定期报告主要反映一定期间被评价对象的绩效评价与激励管理情况。 每个会计年度至少出具一份定期报告。不定期报告根据需要编制，反映部分特殊事项或特定项目的绩效评价与激励管理情况。 绩效评价与激励管理报告应根据需要及时报送薪酬与考核委员会或类似机构审批。 企业应定期通过回顾和分析，检查和评估绩效评价与激励管理的实施效果，不断优化绩效计划和激励计划，改进未来绩效管理工作。 学科网（北京）股份有限公司 $$