项目七 绩效管理（课件）《管理会计》（上海交通大学出版社）

绩效管理 1 目 录 CONTENTS 任务7.1绩效管理的概述 1 任务7.2关键指标绩效法 2 任务7.3经济增加值绩效法 3 任务7.4平衡计分卡 4 任务7.5绩效棱柱模型 5 2 1 绩效管理的概述 子任务7.1.1绩效管理的概念 子任务7.1.4绩效管理的应用环境 子任务7.1.2绩效管理的原则 子任务7.1.5绩效管理的程序 子任务7.1.3绩效管理的工具方法 3 子任务7.1.1绩效管理的概念 绩效管理是指企业与所属单位（部门）、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程。绩效管理的核心是绩效评价和激励管理。 概念 1.绩效评价 （1）绩效评价系统的构成要素 ①评价主体。②评价目标。③评价客体。④评价指标。⑤评价标准。 ⑥评价方法。⑦评价报告。 （2）绩效评价的理论基础。 ①资本保全论。 ②委托代理理论 。 ③信息不对称理论。 （3）绩效评价的意义。 2.激励管理 ‹#› 4 子任务7.1.2绩效管理的原则 1 2 3 4 战略导线原则 客观公正原则 规范统一原则 科学有效原则 ‹#› 5 子任务7.1.3绩效管理的工具方法 绩效管理领域应用的管理会计工具方法一般包括关键绩效指标法、经济增加值法、平衡计分卡、股权激励等。企业可以根据自身战略目标、业务特点和管理需要，结合不同工具方法的特征及适用范围，选择一种适合的绩效管理工具方法单独使用，也可以选择两种或两种以上工具方法综合运用。 ‹#› 6 子任务7.1.4绩效管理的应用环境 企业进行绩效管理时，应设立薪酬与考核委员会或类似机构，主要负责审核绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划、绩效评价结果与激励实施方案、绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的重大问题。 企业应建立健全绩效管理制度体系，明确绩效管理的工作目标、职责分工、工作程序、工具方法、信息报告等内容。 企业应建立有助于绩效管理实施的信息系统，为绩效管理工作提供信息支持。 ‹#› 7 子任务7.1.5绩效管理的程序 1.制订绩效计划与激励计划 3.实施绩效评价与激励 4.编制绩效评价与激励管理报告 2.执行绩效计划与激励计划 8千以上 （1）监控与记录。 （3）编制分析报告。 （2）分析与纠偏。 （1）评价情况说明。 （2）管理建议。 ‹#› 8 2 关键指标绩效法 子任务7.2.1关键指标绩效法的概念 子任务7.2.4关键指标绩效法的优缺点 子任务7.2.2关键指标绩效法的应用环境 子任务7.2.3关键指标绩效法的应用程序 9 关键绩效指标是对企业绩效产生关键影响力的指标，是通过对企业战略目标、关键成果领域的绩效特征分析，识别和提炼出的最能有效驱动企业价值创造的指标。 关键绩效指标法可单独使用，也可与经济增加值法、平衡计分卡等其他方法结合使用。 关键绩效指标法的应用对象可为企业、所属单位（部门）和员工。 子任务7.2.1关键指标绩效法的概念 ‹#› 10 子任务7.2.1关键指标绩效法的应用程序 企业应用关键绩效指标法，应综合考虑绩效评价期间宏观经济政策、外部市场环境、内部管理需要等因素，构建指标体系。 企业应有明确的战略目标。战略目标是确定关键绩效指标体系的基础，关键绩效指标反映战略目标，对战略目标实施效果进行衡量和监控。 企业应清晰识别价值创造模式，按照价值创造路径识别出关键驱动因素，科学地选择和设置关键绩效指标。 ‹#› 11 子任务7.2.3关键指标绩效法的应用程序 24岁以下 15% 35-44岁 28% 25-34岁 43% 45岁以上 13% 企业应用关键绩效指标法，一般按照制定以关键绩效指标为核心的绩效计划、制定激励计划、执行绩效计划与激励计划、实施绩效评价与激励、编制绩效评价与激励管理报告等程序进行。 企业构建关键绩效指标体系，一般按照以下程序进行： （1）制定企业级关键绩效指标。 （2）制定所属单位（部门）级关键绩效指标。 （3）制定岗位（员工）级关键绩效指标。 企业的关键绩效指标一般可分为结果类和动因类两类指标。 关键绩效指标选取的方法主要有关键成果领域分析法、组织功能分解法和工作流程分解法。 ‹#› 12 子任务7.2.3关键指标绩效法的应用程序 24岁以下 15% 35-44岁 28% 25-34岁 43% 45岁以上 13% 企业确定关键绩效指标目标值，一般参考以下标准： ①依据国家有关部门或权威机构发布的行业标准或参考竞争对手标准。 ②参照企业内部标准，包括企业战略目标、年度生产经营计划目标、年度预算目标、历年指标水平等。 ③不能按前两项方法确定的，可根据企业历史经验值确定。 关键绩效指标的目标值确定后，应规定因内外部环境发生重大变化、自然灾害等不可抗力因素对绩效完成结果产生重大影响时，对目标值进行调整的办法和程序。 ‹#› 13 子任务7.2.4关键指标绩效法的优缺点 优点 缺点 一是使企业业绩评价与战略目标密切相关，有利于战略目标的实现； 二是通过识别的价值创造模式把握关键价值驱动因素，能够更有效地实现企业价值增值目标； 三是评价指标数量相对较少，易于理解和使用，实施成本相对较低，有利于推广实施。 关键绩效指标的选取需要透彻理解企业价值创造模式和战略目标，有效识别核心业务流程和关键价值驱动因素，指标体系设计不当将导致错误的价值导向或管理缺失。 ‹#› 14 3 经济增加值法 子任务7.3.1经济增加值法概述 子任务7.3.4经济增加值的计算 子任务7.3.2经济增加值的应用环境 子任务7.3.5经济增加值的优缺点 子任务7.3.3经济增加值的应用程序 15 子任务7.3.1经济增加值法的概述 经济增加值，是指税后净营业利润扣除全部投入资本的成本后的剩余收益。经济增加值及其改善值是全面评价经营者有效使用资本和为企业创造价值的重要指标。经济增加值为正，表明经营者在为企业创造价值；经济增加值为负，表明经营者在损毁企业价值。 经济增加值法较少单独应用，一般与关键绩效指标法、平衡计分卡等其他方法结合使用。企业应用经济增加值法进行绩效管理的对象，可为企业及其所属单位（部门）（可单独计算经济增加值）和高级管理人员。 ‹#› 16 子任务7.3.2经济增加值法的应用环境 企业应用经济增加值法应树立价值管理理念，明确以价值创造为中心的战略目标，建立以经济增加值为核心的价值管理体系，使价值管理成为企业的核心管理制度。 企业应综合考虑宏观环境、行业特点和企业的实际情况，通过价值创造模式的识别，确定关键价值驱动因素，构建以经济增加值为核心的指标体系。 企业应建立清晰的资本资产管理责任体系，确定不同被评价对象的资本资产管理责任。 企业应建立健全会计核算体系，确保会计数据真实可靠、内容完整，并及时获取与经济增加值计算相关的会计数据。 企业应加强融资管理，关注筹资来源与渠道，及时获取债务资本成本、股权资本成本等相关信息，合理确定资本成本。 企业应加强投资管理，把能否增加价值作为新增投资项目决策的主要评判标准，以保持持续的价值创造能力。 ‹#› 17 子任务7.2.3经济增加值法的应用程序 1 2 3 绩效计划是企业开展业绩评价工作的行动方案，包括构建指标体系、分配指标权重、确定业绩绩效目标值、选择计分方法和评价周期、拟定业绩绩效责任书等。 制定企业级经济增加值指标体系。 制定所属单位（部门）级经济增加值指标体系 制定高级管理人员的经济增加值指标体系 企业应用经济增加值法，一般按照制订以经济增加值指标为核心的绩效计划、制订激励计划、执行绩效计划与激励计划、实施绩效评价与激励、编制绩效评价与激励管理报告等程序进行。 ‹#› 18 子任务7.3.4经济增加值法的计算 经济增加值的计算公式为 经济增加值＝税后净营业利润－平均资本占用×加权平均资本成本 式中：税后净营业利润衡量的是企业的经营盈利情况； 平均资本占用反映的是企业持续投入的各种债务资本和股权资本； 加权平均资本成本反映的是企业各种资本的平均成本率。 计算经济增加值时，需要进行相应的会计项目调整，以消除财务报表中不能准确反映企业价值创造的部分。会计调整项目的选择应遵循价值导向性、重要性、可控性、可操作性与行业可比性等原则，根据企业实际情况确定。 股权资本成本是在不同风险下，所有者对投资者要求的最低回报率，通常根据资本资产定价模型确定，计算公式为 ‹#› 19 1 2 子任务7.3.4经济增加值法的计算 薪酬激励计划主要包括目标奖金、奖金库和基于经济增加值的股票期权。● 目标奖金。● 奖金库。● 股票期权。 经济增加值法的激励计划按激励形式可分为薪酬激励计划、能力开发激励计划、职业发展激励计划和其他激励计划。应用经济增加值法建立的激励体系，应以经济增加值的改善值为基础。 能力开发激励计划主要包括对员工知识、技能等方面的提升计划。 3 4 职业发展激励计划主要是对员工职业发展作出的规划。 其他激励计划包括良好的工作环境、晋升与降职、表扬与批评等。 ‹#› 20 子任务7.3.4经济增加值法的计算 【情景7-1】北京市鼎盛股份有限公司以经济增加值为目标，确定明年增加值为2 000万，目前该在进行2019年的财务规划如下： 2018年公司实现销售收入20 000万，净利润2 000万，平均资产总额8 000万，平均无息流动负债800万； 2019年预计实现销售收入增长10%，销售净利润，资产周转率不变，且平均无息流动负债与销售收入比例不变；拟投入研发500万；目前资产负债率60%，负债的平均利率（利息/负债）为5%；所得随25%，加权平均资本成本率10%。 要求：预测明年经济增加值，并分析是否能实现既定目标。 净利润＝2 000×(1＋10%)＝2 200(万元) 平均资产＝8 000×(1＋10%)＝8 800(万元) 平均无息流动负债＝800×(1＋10%)＝880(万元) 平均负债＝8 800×60%＝5 280(万元) 有息负债＝5 280－880＝4 400(万元) 利息支出＝4400×5%＝220(万元) 税后净营业利润＝2 200＋(220＋500)×(1－25%)＝2 740(万元) 调整后资本＝8 800－880＝7 920(万元) 经济增加值＝2740－7920×10%＝1 948(万元) 由于预计的经济增加值低于目标经济增加值（2 000万元），因此，不能实现目标。 21 子任务7.3.5经济增加值法的优缺点 优点 缺点 考虑了所有资本的成本，更真实地反映了企业的价值创造能力；实现了企业利益、经营者利益和员工利益的统一，激励经营者和所有员工为企业创造更多价值；能有效遏制企业盲目扩张规模以追求利润总量和增长率的倾向，引导企业注重长期价值创造。 一是仅对企业当期或未来1～3年价值创造情况的衡量和预判，无法衡量企业长远发展战略的价值创造情况； 二是计算主要基于财务指标，无法对企业的营运效率与效果进行综合评价； 三是不同行业、不同发展阶段、不同规模等的企业，其会计调整项和加权平均资本成本各不相同，计算比较复杂，影响指标的可比性。 ‹#› 22 4 平衡计分卡 子任务7.4.1平衡计分卡的概念 子任务7.4.4平衡计分卡的优缺点 子任务7.4.2平衡计分卡的应用 子任务7.4.3平衡计分卡的工具方法 23 子任务7.4.1平衡计分卡的概念 平衡计分卡是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。平衡计分卡通常与战略地图等其他工具结合使用。 ‹#› 24 子任务7.4.2平衡计分卡的应用 平衡计分卡适用于战略目标明确、管理制度比较完善、管理水平相对较高的企业。 平衡计分卡的应用对象可为企业、所属单位（部门）和员工。 ‹#› 25 子任务7.4.3平衡计分卡的工具方法 1.制定战略地图 2.制订以平衡计分卡为核心的绩效计划 （1）构建平衡计分卡指标体系的一般程序如下：①制定企业级指标体系。②制定所属单位（部门）级指标体系。③制定岗位（员工）级指标体系。 （2）分配平衡计分卡指标权重。 （3）确定平衡计分卡绩效目标值。 3.制定战略性行动方案 4.执行绩效计划与激励计划 ‹#› 26 子任务7.4.4平衡计分卡的优缺点 优点 缺点 一是战略目标逐层分解并转化为被评价对象的绩效指标和行动方案，使整个组织行动协调一致； 二是从财务、客户、内部业务流程、学习与成长4个维度确定绩效指标，使绩效评价更为全面、完整； 三是将学习与成长作为一个维度，注重员工的发展要求和 组织资本、信息资本等无形资产的开发利用，有利于增强企业可持续发展的动力。 一是专业技术要求高，工作量比较大，操作难度也较大，需要持续地沟通和反馈，实施比较复杂，实施成本高； 二是各指标的权重在不同层级及各层级不同指标之间的分配比较困难，且部分非财务指标的量化工作难以落实； 三是系统性强、涉及面广，需要专业人员的指导、企业全员的参与和长期持续地修正与完善，对信息系统、管理能力有较高的要求。 ‹#› 27 5 绩效棱柱模型 子任务7.5.1绩效棱柱模型概述 子任务7.5.2绩效棱柱模型的优缺点 28 子任务7.5.1绩效棱柱模型的概述 绩效棱柱模型是指从企业利益相关者角度出发，以利益相关者满意为出发点，利益相关者贡献为落脚点，以企业战略、业务流程、组织能力为手段，用棱柱的五个构面构建三维绩效评价体系，并据此进行绩效管理的方法。 1.绩效棱柱模型的概念 ‹#› 29 绩效棱柱模型适用于管理制度比较完善，业务流程比较规范，管理水平相对较高的大中型企业。绩效棱柱模型的应用对象可为企业和企业各级所属单位(部门)。 子任务7.5.1绩效棱柱模型的概述 2.绩效棱柱模型的应用 企业应对人力资源管理、客户关系管理、供应商关系管理、财务管理等系统进行集成，为绩效棱柱模型的实施提供信息支持。 ‹#› 30 企业在制定绩效计划时，可采用绩效棱柱模型工具方法。在应用该方法时，一般按照明确主要利益相关者、绘制利益相关者地图、优化战略和业务流程以及提升能力、制定以绩效棱柱模型为核心的绩效计划等程序进行。 子任务7.5.1绩效棱柱模型的概述 3.绩效棱柱模型的工具方法 ‹#› 31 （1）明确主要利益相关者 （2）绘制利益相关者地图 （3）优化战略和业务流程以及提升能力。 （4）制定以绩效棱柱模型为核心的绩效计划。 子任务7.5.1绩效棱柱模型的概述 4.绩效棱柱模型的程序 ①制定企业级指标体系。②制定所属单位(部门)级指标体系。 ‹#› 32 （1）利益相关者满意评价指标 （2）企业战略评价指标 （3）业务流程评价指标 （4）组织能力评价指标 （5）利益相关者贡献评价指标 5.绩效棱柱模型指标体系通常包括以下内容： 子任务7.5.1绩效棱柱模型的概述 ‹#› 33 子任务7.5.2绩效棱柱模型的优缺点 优点 缺点 坚持主要利益相关者价值取向，使主要利益相关者与企业紧密联系，有利于实现企业与主要利益相关者的共赢，为企业可持续发展创造良好的内外部环境。 涉及多个主要利益相关者，对每个主要利益相关者都要从五个构面建立指标体系，指标选取复杂，部分指标较难量化，对企业信息系统和管理水平有较高要求，实施难度大、门槛高。 ‹#› 34 感 / 谢 / 您 / 的 / 关 / 注 THANKS 35 $$