第七章 采购控制与管理（课件）《零售学》（立信会计出版社）

第七章 采购控制与管理 “好的采购是零售店成功的一半” ,零售企业的运营核心是 “买手” ！ 从零售店的内部运作过程看，采购商品环节处在供应链运作的起点，其功能和作用十分的独特和重要，这一步骤顺利运作，商店的全部的业务才能得以运作，建立适宜的采购组织，开展良好的采购工作，是一个零售店很重要的基础工作。 第一节 采购组织及采购形式 第一节 采购组织及采购形式 采购是零售店运营过程中的一个重要部分，其职位的设置和运营功能也呈现出多样化，不同的业态，不同经营规模的零售商，不同的运营组织，对一这门部的设置，表现出很大的区别。 一、采购组织 （一）建立一个采购组织 这一部门组织的任务、决策的权威及商品计划与整个零售店的关系十分密切，具体负责商品采购决策,否则零售店的运营及销售计划无法正常进行。 （二）采购组织的特征 在任务明确的前提上，相应产生出不同的采购职能，而完成和履行这些职能，则是把多种因素综合后的一个结果，从完成任务的条件和职能的关系看，有这样一种前提和结果的状态： 第一节 采购组织及采购形式 内容条件与职能机构 商店内部 商店外部 驻外采购 合作采购 集中采购 分散采购 正式机构 非正式机构 专门机构 一般员工 员工来源 集中程度 采购组织 专业化程度 内部条件 职能机构 第一节 采购组织及采购形式 确定货源 评估商品 谈判购买 立一个正式的或非正式的采购组织 概述商品计划 收集有关顾客需求的信息 处置商品 决定购买 再订购商品 定期的再评估 第一节 采购组织及采购形式 二、采购形式 （一）集中采购与分散采购 1. 采购 从事连锁经营的零售商，必须首先决定是采用集中采购组织还是分散组织。 在集中采购组织中，所有的购买决策都发自一个办公室。在一个分散采购组织中，购买决策是地方性的或区域性的。 2. 集中化采购的优点 力量集中、控制严格、形象一致、接近高层管理人员，支持大批量购买的高折扣。存在的缺点是缺乏弹性、时间拖延、地方分店士气低下及过度的一致性。 第一节 采购组织及采购形式 3. 分散采购的优点： 各个零售店可以适应地方市场环境、订购过程迅速且由于分部拥有自治权，还可以提高士气。缺点是与总部的计划不连贯、各零售店形象不统一、管理控制有限、致使各连锁店可能各行其是，而采购人员支持少和单店销售数量有限，在采购时没有数量折扣。 第一节 采购组织及采购形式 （二）内部采购和外部采购 1. 内部采购组织 零售商可以选择内部采购组织或外部采购组织。内部采购组织的人员由零售商自己的员工构成，商品决策由零售企业的全职雇员作出。 2. 外部采购组织 采用外部机构执行完成采购职能的，一般而言大多是中小零售商，可以更经济和更有效率。所以，对中小型零售商而言，采用聘请外部采购组织来完成商店的采购职能、外包不失为一种可行的好方法。在外部采购组织中，通常由零售商支付一笔费用雇用外部的公司或人员。 第一节 采购组织及采购形式 （三）驻外采购和合作采购 1. 驻外采购 驻外采购办公室可以是内部的也可以是外部的采购组织。这种办公室通常位于重要的商业中心（供货源），并提供有价值的数据和联络。在很多时候完成具体的采购任务。 2. 合作采购 合作采购指一组独立的零售商汇聚在一起向供应商大批量购买，可以获得数量折扣。   第二节 零售商品及分类 第二节 零售商品及分类 零售商在采购任何商品以前都需要首先确定采购的商品品种和数量，经营商品由于自身特性，谁来生产、流通渠道等不同产品表现出了很大的差异。 一、厂商品牌与自有品牌 （一）厂商品牌 由专业生产制造商生产，并使用已经由生产商注册的商标，对这些商品称之为厂商品牌。 （二）自有品牌 自有品牌，是零售企业通过搜集、整理、分析消费者对于某类商品的需求信息而开发出来的新产品。 各国自有品牌的比率 美国40% 英国37.1% 加拿大25% 比利时19.8% 德国17% 法国16.4 % 瑞士41.2% 第二节 零售商品及分类 二、经营商品分类 （一）按商品自然属性分 1. 商品部：按商品的自然属性进行的划分，同时也是一个商店规格大小的标志，划分为家电部、食品部、服装部、文化用品部等。 2. 商品组：在商品自然属性下进行的第一级划分，主要依照商品的性能为标志，如家电部划分为冰箱组、彩电组、洗衣机组。 3. 商品品类：在商品自然属性下，依同类商品因产地、规格、性能不同, 进行的再划分。 （二）按耐久性和有形性分： 1. 耐用品：能长期使用的物品，相应的单价也较高，如家用电器、家具用品。 2. 消耗品：一次或几次就消耗掉，同时表现为单价低和消耗量大、购买频率高等特点。 第二节 零售商品及分类 （三）按商品用途分 1. 消费品：从工厂出来以后，在流通渠道中经零售商出售给消费者直接被顾客消耗掉。 2. 资本品：一些业态经营的商品是以出售给小商贩、小酒楼等，再继续加工或出售。 （四） 按选择程度分 1. 便利品：便利品的特点是消费者经常购买、价值低、选择多。 （1）日用品：日常生活中经营使（耗）用，购买次数频繁，单价不高、挑选性不大，对品牌敏感度不高。 （2）冲动购买品：事前并无购买计划，因受到卖场的视觉、听觉、味觉制激而临时决定购买的。 （3）应急品：事先并无购买计划，因遭到意外而临时决定购买。 第二节 零售商品及分类 2. 选购品：一般是耐用品和挑选性商品，同时表现出使用时间长，单价一般都较高，购买次数少等特征。 3. 特殊品：具有特定用途、性能的商品。如工艺品、文物、字画、金银珠宝等，属于特种零售业中的特殊商品。   第三节 采购中的杠杆作用 第三节 采购中的杠杆作用 一、采购管理的重要性 采购在商场中经营占据非常重要的地位，它是处在运作的起点，而从购进在利润中的影响看，它对商场的利润起到决定性的作用。购进的商品价值占售价的50~80％，采购时所产生的对利润的影响，起到的是杠杆的放大作用。 第三节 采购中的杠杆作用 表1 利用杠杆原理采购使利润翻番经营   当前值 销售额+17％ 价格 +5％ 工资等 -50％ 管理费 -20％ 采购 -8％ 销售额 100 117 105 100 100 100 采购成本 60 70 60 60 60 55 工资费用 10 12 10 5 10 10 管理费用 25 25 25 25 20 25 利润 5 10 10 10 10 10 第三节 采购中的杠杆作用 说明： 1. 提高售价在目前商品供过于求的买方市场的社会经济状况下不可行。 2. 降低工资50％几乎不可能。零售企业雇佣使用员工的特点之一，这个行业对劳动力素质要求不高，因而零售业的劳动力是大部分都是文化水平和专业水平很低的人，要挖掘劳动力价格的潜力是相当困难的。 3. 降低费用可行，但难度大。商场的费用支出，其中费用的大部分支出形式都构成了卖场的环境与形象的组成部分，这些部分的支出，是竞争的内容之一,从形式上看必不可少，要大幅度的降低，可能导致顾客的流失，得不偿失。 第三节 采购中的杠杆作用 二、良好采购所起作用 （一）售价不变，利润上升。 表2 采购与经营利润 从结果来看，毛利额提高10％，毛利率提高50％。 项目 售价 进价 利润 A商场 100 80 20 B商场 100 70 30 第三节 采购中的杠杆作用 （二）利润不变，所获得的优势 1. 提高竞争能力，零售业的竞争，最直接和最易产生效果的，便是从价格上比竞争对手低 采购与竞争能力 项目 售价 进价 利润 A商场 100 80 20 B商场 90 70 20 第三节 采购中的杠杆作用 2. 回笼现金 零售商的持续发展能力标志的现金持有数量。唯一可操作的也仅是降低采购成本。 采购与回笼现金 由于售价较竞争商场降低了10％，因而带来了销量的上升，在获取利润不降低的前提下，商品的本金得以回笼，使经营上获得持续发展能力。 项目 售价 进价 利润 A商场 100 80 20 B商场 90 70 20 第三节 采购中的杠杆作用 3. 驱逐竞争对手和占领市场 竞争最有力的武器是价格，将竞争对手逐出市场占领市场，价格手段最直接和有效。 第四节 商品采购程序 第四节 商品采购程序 一、确定经营方式及供应商： （一）确定经营方式 所谓经营方式，指零售商与供应商对所经营商品的所有权的处置，及商品款的支付，按照国内目前零售商们通常采用的经营方式。 归纳主要有两种：经销与代销。 什么是经销？ 什么是代销？   第四节 商品采购程序 1. 经销 经销的含义是指零售商将供应商的商品所有权买断，通过现付或者账期的形式结算，未售完商品不得退还供应商，在这种方式下，零售商要承担商品经营上的风险，或者支付商品款，但好处是可以获得经营商品所带来的全部利润。 2. 代销 指供应商将商品交由零售商，待商品售出后经过一个约定的结账期，将售出商品的款项支付给供应商，剩余商品退还给供应方，商品的售价由供应商单独或者供应商与零售商共同订出，当然，零售商要从所售商品款中扣除10~35%不等的比例。 3. 专柜或专戸 供应商租赁一块经营场地，自己布置卖场及销售商品，首先要支付这一块经营场地租金，然后按销方式结算。 第四节 商品采购程序 （二）选择供应商： 1. 选择的准则： 可靠性—— 供应商能始终如一地履行所有书面承诺吗？ 第四节 商品采购程序 价格—质量: 谁能以最低的价格提供最好的商品？ 第四节 商品采购程序 订单处理时间: 多久能收到送货? 第四节 商品采购程序 独占权—— 提供的服务— 供应商给予独家经销权吗？ 如果需要，供应商提供运输、储存和其他服务？ 第四节 商品采购程序 信息——供应商是否提供一些重要的产品/服务数据？ 道德——供应商是否履行所有的口头承诺？ 保证——供应商是否对自己的产品提供担保？ 信用——能从供应商那里获得商业信用？多长时间？ 长期关系——能与该供应商保持长期关系吗？ 记录——供应商会很快地填写记录吗？ 毛利——毛利（差价）足够吗？ 创新——供应商的产品是创新的还是守旧的？ 地方广告——供应商在当地媒体做广告吗？ 投资——供应商的总投资成本有多大？ 风险——与供应商交往的风险有多大？ 第四节 商品采购程序 2. 确定供应商 （1）将供应商分类及安排洽谈时间 有大型生产制造商和小型制造商及中间商，零售商应规定供应商首次洽谈应备齐的资料，并安排预约洽谈时间。 （2）对供应商进行分类管理 对已经接待和已经纳入供应体系的供应商，首先按照商品划分类别进行编号，并将供应商的名称，工商营业执照号、法人代表等资料按照商品分类体系录入电脑进行分类建档管理 第四节 商品采购程序 二、评估商品 （一）商品评估 1. 判断商品 2. 商品的目标市场在这里吗？ 3. 消费者会购买这种商品吗？ 4. 该商品能否吸引消费者带动其它商品消费？ 5. 是专为本商店生产及供应的吗？ 6. 是第一次推向市场吗？ 7. 是季节性商品、冲动购买型商品、还是时尚性商品 8. 商品的功能与使用性能是否实用和易操作？ 第四节 商品采购程序 （二）评估方式 1. 检查商品：即在购买之前和送货之后检测每一个商品，对于单价很高，数量少的商品，是非常有必要的。 2. 抽查商品：当零售商按规律采购大量易碎、易腐或单价改变的商品时，可采用抽查的方法。随机抽取其中的一些样品，来推断整批货物的品质即 可。 3. 描述商品：当零售商购买标准化的、不易碎且不易腐烂的商品时，就采用描述的方法。 第四节 商品采购程序 三、合同谈判 （一）合同 已经选定和确定了货源，购买前商品的评估也已完成时，零售商就开始购买与供应商及其条款进行谈判，签订合同是釆购的必需及最重要的环节。 （二）合同内容： 1. 送货日期和送货数量：每批商品送到的日期和送到的数量。 2. 购买价、折扣率和付款条件，这部分是最重要的部分。 3. 送货方式和费用负担：所有权转移的时间，送到各门店还是中央仓 库，运费归谁承担，也要明确写明。   第四节 商品采购程序 四、完成订单 1. 对许多大中型零售企业来说，购买决策是自动完成的。这些大零售商一般使用计算机完成订单处理（以电子数据交换和快速反应存货计划为基 础），每一次购买都是被现场管理人员在卖场清点存货的基础上，反馈输入计算机数据库后自动生成的采购订单。 2. 小零售商则通常是人工完成购买决策，在盘点库存基础上，结合销售状况，由采购部门做出采购决定，以同样的方式记入商店的存货手册。 第四节 商品采购程序 3. 购买决策:连锁零售商必须决定是在总部、或是各零售店制定购买决策。有关商品的所有权的转移，对于这一行为，表现为： 零售商在购买后立即拥有所有权。 零售商在商品装上运输工具后即拥有所有权。 零售商在接收送货后拥有所有权。 零售商直到支付给供应商货款，一次账务周期结束之后才拥有所有权。 零售商以委托的方式接收商品而不拥有商品所有权，直到商品出售之后才向供应商支付货款。 第四节 商品采购程序 五、谈判要达到的目的 谈判是零售商为开始供应链动作的第一步实际工作，每一零售商在具体的操作上，目的是一致相同——为商场的盈利服务。 1. 准确判断自己 零售商准确的判断自己在这与供应商博弈中的地位，实力永远是谈判的坚实筹码，面对中小供应商，可以通过通路费，或者压降进货价等方式来替自己争取利润；而面对大品牌，在行业中有举足轻重影响力的供应商，能邀请到进场就不错了，不要对供应商都一视同仁，首先应衡量的是双方的实 力。   第四节 商品采购程序 2. 谈判要有的放矢： 对供应商要有起码的了解，当然了解得越详细越好，了解得越详细，谈判中对自己越有利，也越容易沟通，找到共同点。 3. 降低经营风险： 零售商在进行与供应商的谈判过程中，始终要把自己的经营过程中的商业风险尽量降低和排除，达到这一目的，可以在几个环节上进行操作，如延长结账期，收取通路费，及最主要的压低商品的进价。 第四节 商品采购程序 六、购进商品的处理 （一）验收：在这个阶段，有两个业务环节，验收和对商品打价签和做出存货标记，陈列上柜台或货架进行销售。 1. 验收商品：对采购回来的商品进行数量及质量的检查确认。 2. 商品上柜：对采购回来的商品进行售出标记。 3. 关于商品条形码 第四节 商品采购程序 （二）收货程序 1. 商品从供应商处运送至仓库，供储存和分配，或者直接运送到零售店的销售货架上，对独立零售商而言，则供应商的货物是直接送到各门店验收。 2. 将价格和存货信息标记在商品上，分原形码和店内码。 3. 商店陈列及现场存货数量和品种取决于零售商的面积大小和商品的类 型。 4. 处理退货和处理损坏商品的程序也是必不可少。 5. 由于偷窃行为的存在，监视和减少货物失窃成了管理的重要工作，而且其重要性正在急速上升。 6. 商品控制包括估计收入、利润、周转率、存货短缺、季节性及零售商经营的每一种或每一件商品/服务的成本。 第四节 商品采购程序 七、再订购和评估商品 （一）再订购： 对那些零售商不止一次采购的商品，再订购的计划是必需的。 1. 订货和送货时间：对于零售商而言，发出一份订单到供应商响应直到商品出现在货架和柜台上，需要多少时间，是需要规定的。 2. 存货周转率：每种商品从订单开始到销售出去所需的时间，它是零售商生存的基础，关注和了解所经营的商品的周转状态是管理的重要內容。 3. 财务支出：一般而言，一次大量的采购可获得较大的折扣，但它同时带来仓库费用支出的上升，因而单纯为获得高折扣而大量采购是不明智的作法，掌握定货技巧是必须的。 4. 存货与订货成本：从存货成本看，它属于仓库管理部分，在后面的仓库管理部分有详细介绍。 第四节 商品采购程序 （二）评估商品： 商品经营计划制订是理论的，在经营过程中，实际与计划的情况是否吻合，需在一段时间后检讨。 1. 建立评估机制 采用切实可用的方式，对经营商品进行分类、排名，最有效和简便的方法，是将POS系统设置商品销售的排名功能，每日的销售报表、月终的销售报表都可生成各类商品的销售排名状况，提供给市场部和采购部，供决策时使用。 2. 排名分析： POS系统从销售数字中生成的销售商品的排名，供市场部和采购部提供再订购和对目前经营政策分析，设定末5位（或10位）的商品进行分析。 第四节 商品采购程序 3. 采取对策： （1）自然淘汰：减少进货量，直到市场无消费意愿时再停止进货。 （2）立即淘汰：将所售商品从卖场撒下，退还供应商，并不再进货。 （3）捐赠：捐赠给社会慈善机构、社会贫困人士，让商品的使用价值得以发挥，避免给零售商造成降价的负面影响。 4. 交叉比率 淘汱疲软商品时采用的有用工具，由存货周转率和商品毛利率构成。 （1）商品毛利率 = 商品销售收入 - 商品销售成本 / 商品销售收入 （2）存货周转率 = 商品销售收入 / 平均存货 （3）交叉比率 = 商品毛利率 × 存货周转率 第五节 零供关系 第五节 零供关系 一、什么是通路费？ （一）进场费 进场费最初产生于上世纪80年代的美国零售业界，由于POS系统开始进入卖场和条形码的日益普及，零售商因增加或减少每个商品都要对POS系统重新编程，每种商品收取大约300美元左右，又称为编程费或条码费，随着零售终端的作用日益凸现，进场费也水涨船高，最高一种商品达上万美元。 在商品条形码和POS机进入流通领域时代，零售商要为每个商品编制程序，最初叫编程费，现在演变为利润的一种形式。 零售商拥有商品流通的渠道及将商品售出的终端，可以利用这种资源将经营过程中的风险通过结账期和向供应商的收取各种费用，向外转移。 第五节 零供关系 （二）促销费用： 零售商在进行商品促销活动中，要求供应商承担的部分，有以费用的形式直接从供应商的销售货款中扣除；有以商品赠送的形式，要求供应商额外提供一些免费商品；有以商品以更低的进价结算，来做卖场的零售商品低价促销。 1. 商品促销费 指纯粹为促进销售商品而开展的形式收费，所列可收取的形式有堆头 费、海报费、包柱费、货架促销费、特价区促销货、收银台促销费等，每项年收费几百至几千元不等。   第五节 零供关系 2. 年节费 指在各个可庆祝的节日（可涵盖中外法定及民俗节日），如国人的春 节、元旦、五一节、国庆节、中秋节、元宵节；西方的圣诞节、情人节，每个节日，可向供应商收取几千至几万不等的促销费用，并且，连锁经营公司是以每个门店做为收取计价单位的，并且，一般是每个要庆祝的节日的促销费都要交，不可以占选择其中一部分节目促销。 3. 门店费 指连锁经营零售商每开一家新的分店，为表庆贺要做特价促销，要求供应商的费用或商品赠送减价形式庆贺；零售商对经营场地改造新装饰，要收取老店翻新费，在卖场中的供应商按销售额大小，分别承担几百元~几万元不等。 第五节 零供关系 二、账期结算 结账期，又叫账期，指零售商收到供应商商品后支付销售商品款的时间段，从1周到200天不等，在账期中，具体又可分出这样一些操作方式： （一）卖三结一 对供应商进场的商品，实行先铺底（如果进货量比较固定），第一批和第二批进货销售皆不结账，进第三批货结算第一批商品的销售货款，以此类推，始终保持两批货的销售款占用在零售商手中。 （二）铺底+账期 供应商按合同谈判约定的一个数量，商品进入卖场销售，进下批货结算上批已销商品的货款，并且有15~60天不等的结账期限。但始终零售商有一批货的款未结算。 第五节 零供关系 三、销售折扣 根据零售商对供应商的规模、产品品牌及市场知名度等划定的不同等 级，而在对售出商品后，对应付给供应商的结算货款所扣除部分的称谓。 1. 销售收入扣除 零售商的通路费基本来源之一，按零售商的POS机的销售收入记录，按7%˗40%不同的比率扣除。 2. 返佣(返利扣点) 指零售商按POS机的销售收入记录，按2%˗3%不同的比率扣除。   第五节 零供关系 ZARA－西班牙著名时装品牌 ZARA是西班牙著名品牌，是世界四大时装连锁机构之一 其它三个为美国的休闲时装巨头GAP、瑞典的时装巨头 H&M、德国的平价服装连锁巨头C&A 。 ZARA的本领是它是全球唯一的一家能够在15天内将生产好的服装配送到全球850多个店的时装公司。 第五节 零供关系 1.ZARA发展历程 1975年，在西班牙拉科鲁尼亚市开设第一家零售门店，以销 售积压货物。使集团创始人意识到生产和市场"联姻"的重要性。 1976～1984年，在西班牙各大城市开设ZARA分店，使得ZARA的时尚概念得到广泛的肯定。1985年，确立INDITEX为集团的母品牌，为日后集团的发展奠定了基调，树立了灵魂。 1986～1987年，整个集团致力于ZARA连锁店的发展，为建设能够满足高速成长的供应链奠定了基础。 1988年，在葡萄牙波尔图市开设第一家海外门店，迈出了集团海外扩张的第一步。 1989年，在美国纽约开设第一家门店，打入美国市场得到了两大对时尚有着苛刻要求的服装市场，使得ZARA的时尚理念在世界得到进一步的推广。 第五节 零供关系 2.“不做预测，只做对策”是飒拉的经营哲学！ ZARA是Inditex集团下的品牌，Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有2000多家分店。旗下拥有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九个服装品牌，ZARA是其中最成功的，被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。 　　ZARA公司位于西班牙的拉克鲁尼亚，有2.7万名员工，年销售服装9000万件，在全球50多个国家拥有2000多个销售商店（其中有760多家ZARA专卖店）。ZARA公司对服装产品的生产制造能够做到在不到两周的时间内，就快速制作并进行销售。所以在服装业已经被作为极速时尚业的头把交椅，他的营销模式非常的独特，ZARA可算得上是“抄版大王”，在战略上采取了快 速、敏捷、多品类、小规模、大终端的竞争战略。 第五节 零供关系 3. 如何贯彻这样的战略呢？ ZARA用3000万美元重组其信息系统；通过收购，将1200家生产企业变为自己的战略联盟；招募了480人的庞大的设计师队伍，但没有一名高级服装设计师，这些设计师的一个别名应叫“抄版员”；同时在巴黎、米兰、纽约等时装时尚发布地建立了完备的时尚情报站。通过这样的战略部署，全球任何一个地方最时尚的时装款式出来，她都可以在五天内生产出产品，推向市场，并且可以在竞争对手推出同样款式的五天内，把所有的同类产品全部下架。 这保证了ZARA喝到的永远是“头啖汤”，永远可以引领时尚潮流。现在，这家公司已经打破了其他企业设计师主导企业未来的境遇，占领了中高端35%的市场份额，跻身世界100强著名品牌行列。 应用IT支撑ZARA供应链的极速令人眩晕，是什么使ZARA的产品设计、生产、配送和销售迅速融为一体，供应链“转”得如此之快呢？ 第五节 零供关系 4. Zara成功秘诀：买手服装经营模式！ 　　成立于1975年的西班牙的ZARA品牌，属于Inditex集团众多品牌之一，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装零售商，在全球各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店，ZARA的浩大规模，完全不逊色于美国第一大连锁品牌GAP，而且其2004年的获利率比GAP多出3.5%，其成功之因，有赖于无懈可击的经营模式：买手服装经营模式！ 　　Inditex集团下属Zara、Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Zara Home 和 Kiddys Class九个服装零售品牌，其中 Zara是这个九个品牌中最出名的，是Inditex公司的旗舰品牌。其品牌群分别处于不同的市场定位与不同市场进行的运作，其中，zara是最为近乎于买手运营的品牌之一。 　　那么，服饰企业买手运营模式的改制从企业的哪些方面进行呢。我们通过对Inditex集团的改制运营案例可以最为直接的看出买手运营模式的改制过程与服饰企业买手运营的过程。 　 第五节 零供关系 6. 培训买手群体 买手的知识技能培训重点放在以下几个方面： 　（1）设计知识的在培训 　 　（2）对服饰市场运营知识技能的培训　 　（3）对买手在市场当中建立自己的信息采购渠道能力的培训 　（4）市场样衣采购与批量采购的技能培训 　（5）店铺运营沟通技能培训 　（6）对店铺销售分析能力培训 　（7）买手与买手、买手与企业协调能力培训 　（8）对服饰产品营销陈列与色彩的培训 　（9）运营成本知识的培训 第五节 零供关系 7.“ZARA”演绎供应链极速传说 Inditex公司是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有2000多家分店。旗下拥有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九个服装品牌，ZARA是其中最成功的，被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。 　　每一季推出的独特款式对ZARA品牌的成功的确相当重要。但是可能许多人没有发现，在快速引领潮流推出新款的背后，供应链系统贯穿了整个流程：从每款服装的设计一直到分配到每个分店。Inditex每年提供12000种不同的产品项目供顾客选择，从设计理念到成品上架仅需十几天。这一切不得不归功于 ZARA公司独特的供应链管理：强大供应链管理系统及其IT系统支撑，使其成为全球服装行业中，响应速度与弹性管理的标杆企业，“时装行业中的戴尔电脑”。 　 第五节 零供关系 8. 拉动战略引擎 　　ZARA创始于1985年，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂（目前有22家自有工厂）和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的流行时装”。也就是说，在企业创始之初，就很明确地将战略安排设计好，让ZARA这个品牌有了很坚实的基础，并且在十几年的发展过程中很完整地贯彻了包括品牌、运营模式、制造以及物流体系的战略安排。 　　进一步对Inditex运作模式的研究发现， ZARA为顾客提供“买得起的流行时装”战略的成功得益于公司出色的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模 第五节 零供关系 式，这一模式保证了与时尚同步，持续开发新款式，快速的推出新产品。 ZARA的每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，造成人为“缺货”，影响消费者的购买意向。这种模式，需要Inditex实现了快速设计、快速生 产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。 9.极速全程 　　ZARA的战略要求公司在全年中必须不断而持续地推出大量各种各样的新产品。ZARA的高级经理Diaz认为公司经营的是“时装”，不是传统的卖衣 服。顾客购买是因为他们喜欢“时装”，而不是喜欢公司本身。对于顾客来说，ZARA公司的连锁店意味着，他们可以在那里找到最新的、限量供应的“时装”。在某种程度上，由于公司经营的是“时装”（但价格却不高）的形象，连锁店的存货水平非常低。由于低库存的方针，每天营业后经常可以看到空空的货架，连锁店非常依赖有序而又迅速的新产品来补充货源。 第五节 零供关系 ZARA的战略与管理 Inditex公司是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有近2000多家分店。旗下拥有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho等9个服装零售品牌，其中 ZARA是这个9个品牌中最出名的，是Inditex公司的旗舰品牌，是“时装行业中的戴尔电脑”、是“时装行业的斯沃琪手表”、被认为是欧洲最具研究价值的品牌；ZARA公司独特的供应链管理，使其成为全球服装行业中，在响应速度与弹性管理上的标杆企业。 　 1 确保了其成功的方向 　 2 ZARA独特的全程供应链管理模式 　 3 “三位一体”的设计与订单管理 　 4 “垂直整合”式的生产管理 　 5 “掌握最后一公里”的配送管理 6 “一站式购物”的销售管理 　 7 IT和通讯技术是ZARA商业模式的核心 第五节 零供关系 10. 飒拉的精华：极速供应链 　　面临全球采购、订单交期缩短和季节性波动等一系列挑战，被称为“时装界的Dell”的Zara一如既往地引领着全球时尚品牌潮流，在全球50多个国家和地区共开设门店900余家。 　　Zara广泛的门店分布和成功的运作关键在于采取了“离经叛道”的“极速供应链”策略。其核心思想是，在最终顾客需求订单的拉动下，以订单交期为供应链管理核心，通过提高供应、生产、销售及物流的柔性和速度，随时更换产品数量、设计、面料、色彩；并且采用“多批次，小批量”的生 产、配送模式，实现对个性化、多样化需求的快速反应，获得规模经济。 1. 主动的需求预测方式 　 2. 自建的高效配送网络 　 3. 保守的外包策略 4. 特制的补货策略 第五节 零供关系 11. 供中国企业借鉴的三招 　　受现实条件的约束，中国时装企业虽不可一步到位地模仿Zara；但却可透过“多批次、小批量”的“极速供应链”总结出“三招”，以资参考： 1. 敏捷的反应能力 反应敏捷的Zara供应链既能保证速度，又能控制成本，这得益于其用于降低提前期的“三位一体”的设计流程、“保守的外包”以及快速响应市场变化的“超高效”配送中心。　 2. 良好的适应能力 Zara通过“人为缺货”和虚拟团队，构建了有适应力的供应链，也使得供应链有自我改造的能力。对于Zara而言，库存已经不是简单的资源储备或闲置的问题，而是供应链上物流协调的问题；通过“人为缺货”，达到零库存境界，进而实现供应链上各部门之间无缝对接。 第五节 零供关系 3. 高度的整合能力 成功的公司总是力图使供应链上其他各方与自己保持利益一致，因为每家公司都想追求自身利益最大化；若有任何一家公司与其他公司的利益产生分歧，其所作所为就会影响到整个供应链运作的最优化；即便供应链中的伙伴是同一公司中的不同部门，如果有利益分歧存在，也将酿成恶果。 第五节 零供关系 资料1： 《中华人民共和国反不正当竞争法》 1993年12月1日起施行 第二章 不正当竞争行为 第十一条，经营者不得以排挤竞争对手为目的，以低于成本的价格销售商品。 有下列情形之一的，不属于不正当竞争行为： （一）销售鲜活商品； （二）处理有效期限即将到期的商品或者其它积压的商品； （三）季节性降价； （四）因清偿债务、转产、歇业降价销售商品。 第五节 零供关系 资料2： 《中华人民共和国价格法》 1998年5月1日起施行 第二章 经营者的价格行为 第十八条，经营者不得有下列不正当价格行为： （一）相互串通、操纵市场价格，损害其它经营者或者消费者的合法权益； （二）在依法降价处理鲜活商品、季节性商品、积压商品等商品外，为了排挤竞争对手或者独占市场，以低于成本的价格倾销，扰乱正常的生产经营秩序，损害国家利益或者其它经营者的合法利益。 第五节 零供关系 附录1：  《家乐福》商场供货合同 A、贸易条件： 1.供应商应使他所提供的商品保质的同时，提供市场上最优惠的价格。 2.供应商送货时应按我方要求提供相应版权证明。 3.供应商应遵守合同规定的运货期。如果延误，“家乐福”将每天以货物总额的0.5%予以处罚。 4.“家乐福”应按合同规定给供应商结款。如果不能按期结款，“家乐福”愿意支付每天货款总额的0.5%的罚金。 5.协商的进货价格将是固定的，对于新价格，应在“家乐福”同意后一个月生效。 6.每次到货都必须附有发票否则拒绝收货。发票必须详细注明进价（不含税），增值税以及进价（含税）。 第五节 零供关系 7.英文翻译将作为双方对于合同有所争议时的参考。 8.如果有争议时，将交付“工商局”仲裁。 备注：每月货款总额的3%扣作退佣金。 B、“家乐福”将供应商分类为：工厂、代理、批发、贸易（四大类）在合同中记录下供应商的交货天数、库存天数和生产或进口天数。 C、列明供应商供应的货物：可否退换、最小订货量、运费是否包括和列明报价是否含税。 例如：（双方协定：仅在进货时，如发现破损或质量问题，可以退换）其他情况皆不退换。 D、要求供应商明确服务是否：带衣架（服装）、打标签、维修/安装、特别包装。“家乐福”将记录供应商每年的：营业额、增长率、付款条件和赞助金。 第五节 零供关系 E、付款条件：1. 到货××天数 2. 月结60天数 F、“家乐福”与供应商共同举办的促销活动：次数/每年（另议次数），每年20天数，折扣多少、免费商品数量、赠品价值数额。 G、“家乐福”收供应商：700元/每促销台，400元/排面赞助金，海报赞助金另议。 H、“家乐福”特别年节收供应商：元旦、春节、劳动节、国庆各1000元赞助费。 其他赞助有：新品上架费2000元/每个品牌，新进供应商费（略）元/每家，开业赞助费1万元现金或实物，每年店庆赞助金3千元。   $$