8.1 竞 争 者 分 析（课件）《营销管理》（西安电子科技大学出版社）

第8章 竞争性营销战略 8.1 竞争者分析 8.2 竞争性营销战略的类型 本章小结 阅读文献 思考题 第8章 竞争性营销战略 8.1 竞 争 者 分 析 8.1.1 竞争者的识别 　　竞争者是谁？他们在哪里？一个公司识别竞争者似乎是一项简单的工作。可口可乐知道百事可乐是其主要竞争者；索尼知道松下是它的主要竞争者。然而，公司实际的和潜在的竞争者范围是广泛的。一个公司更可能被新出现的对手或新技术打败，而非当前的竞争者。所以，公司从行业和市场的角度研究竞争者变得比以往更加重要。 第8章 竞争性营销战略 　　1．从行业的角度分析竞争对手 　　行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的公司。密切替代产品是指具有高度需求交叉弹性的产品，即如果一种产品的价格升高会引起对另一种产品的需求增大，这两种产品就是密切替代品。如果IBM电脑价格上升会引起联想电脑需求增加，二者互为替代品。行业动态首先决定于需求与供应的基本状况，供求会影响行业结构，行业结构又影响行业的行为，如产品开发、定价和广告战略等，行业的行为决定着行业的绩效，如行业的效率、成长和就业。影响行业需求的主要因素有： 第8章 竞争性营销战略 　　(1) 销售商数量及产品差异程度。这两个特点产生了五种行业结构类型，见表8-1。 第8章 竞争性营销战略 　　第一，完全垄断。完全垄断指在一定地理范围内某一行业只有一家公司供应产品或服务。完全垄断可能由规章法令、专利权、许可证、规模经济或其他因素造成。 　　第二，完全寡头垄断。完全寡头垄断是寡头垄断的一种类型。寡头垄断指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场并相互竞争，分为完全寡头垄断和不完全寡头垄断。完全寡头垄断也称为无差别寡头垄断，指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场并且顾客认为各公司产品没有差别，对不同品牌无特殊偏好。 第8章 竞争性营销战略 　　第三，不完全寡头垄断。不完全寡头垄断，也称为差别寡头垄断，指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场且顾客认为各公司的产品存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，其他品牌不能替代。 　　第四，完全竞争。完全竞争指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品没有差别。完全竞争大多存在于均质产品市场，如食盐、农产品、水泥等。 第8章 竞争性营销战略 　　第五，垄断竞争。垄断竞争指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。企业竞争的焦点是扩大本企业品牌与竞争品牌的差异，突出特色。应当注意，产品的差异性有些是客观上存在的，易于用客观手段检测或直观感觉证实的；有些则是购买者主观心理上存在的，不易用客观或主观方法加以检测的。 第8章 竞争性营销战略 　　(2) 进入与流动障碍。一般而言，如果某个行业具有高度的利润吸引力，其他企业会设法进入。但是，进入一个行业会遇到许多障碍，主要有：缺乏足够的资本、未实现规模经济、无专利和许可证、无场地、原料供应不充分、难以找到愿意合作的分销商、产品的市场信誉不易建立等。其中一些障碍是行业本身固有的，另外一些障碍是先期进入并且已经垄断市场的企业单独或联合设置的，以维护其市场地位和利益。即使企业进入了某一行业，在向更有吸引力的细分市场流动时，也会遇到流动障碍。 第8章 竞争性营销战略 　　(3) 退出与收缩障碍。如果某个行业利润水平低下甚至亏损，已进入的企业会主动退出，并将人力、物力和财力转向更有吸引力的行业。但是退出一个行业也会遇到退出障碍，主要有：对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务，政府限制，过分专业化或设备陈旧造成的资产利用价值低，未发现更有利的市场机会，高度的纵向一体化，感情障碍等。即使不完全退出该行业，仅仅是缩小经营规模，也会遇到收缩障碍。由于存在退出与收缩障碍，许多企业在已经无利可图的时候，只要能够收回可变成本和部分收回固定成本，就会在一个行业内维持经营。 第8章 竞争性营销战略 　　(4) 成本结构。在每个行业里从事业务经营所需的成本及成本结构不同。比如，轧钢业所需的原材料成本大，而化妆品业所需分销和促销成本大。公司应把注意力放在最大成本上，在不影响业务发展的前提下减少这些成本。轧钢厂将主要成本用于建立最现代化的工厂比用于广告宣传更有力，化妆品制造商将主要成本用于建立广泛的分销渠道和广告宣传上可能比投入生产更有力。 第8章 竞争性营销战略 　　(5) 纵向一体化。在许多行业中，实行前向或后向一体化有利于取得竞争优势。农工商联合体从事农产品的生产、加工和销售业务，可以降低成本，控制增值流，还能在各个细分市场中控制价格和成本，使无法实现纵向一体化的企业处于劣势。 　　(6) 全球经营。有些行业局限于地方经营，如理发、浴室、影院、歌舞厅等；有些行业则适宜发展全球经营，如飞机、电脑、电视机、石油等，可称为全球性行业。 第8章 竞争性营销战略 　　2．从市场的角度分析竞争对手 　　我们从市场的观念出发，即从满足目标市场消费者需求的角度来考察企业及其竞争。营销学认为，消费者购买产品的根本目的并不在于产品本身，而是在于产品所能为消费者提供的效用或利益。例如，一家铅笔制造企业向消费者提供的并不是铅笔本身，而是一种书写能力，从这个意义上看，该铅笔制造企业的竞争者并不仅局限于其他铅笔生产企业，还应该包括钢笔、圆珠笔等生产企业，因为它们的产品同样可以满足消费者对书写能力的需求。一般来说，从市场需求的角度看待和分析竞争，可以使企业实际地考虑其潜在竞争者的存在，并以此制定符合实际的市场竞争策略。 第8章 竞争性营销战略 　　企业竞争者的分析涉及市场细分、市场预测以及市场定位等多方面的内容。可以通过“产品市场分析表”来辨别企业的竞争者，即通过产品属性或价位等细分因素与市场细分等因素来考察消费者尚未满足的需求以及市场竞争的空白点，企业则可以根据自身的目标和实力进入相应的细分市场或竞争领域。表8-2就是根据产品及消费者年龄来考察牙膏市场的“产品市场分析表”。 第8章 竞争性营销战略 第8章 竞争性营销战略 　　3．迈克尔·波特五种竞争力模型 　　按照迈克尔·波特的观点，竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在的新进入者、生产替代品的其他企业、购买者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争，如图8-1所示。 第8章 竞争性营销战略 图8-1 波特的“五种竞争力模型” 第8章 竞争性营销战略 　　(1) 潜在的新进入者。每个行业随时可能有新的进入者参与竞争。它们会给整个行业的发展带来新的生产力，同时也会形成行业内企业之间更激烈的竞争。新进入者给本行业带来的威胁称为进入威胁。进入威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的进入者难以进入该行业，进入者的威胁就小。决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面： 第8章 竞争性营销战略 　　第一，规模经济。这是指生产的单位成本随生产规模的增加而降低。规模经济的作用迫使行业新进入者必须以大的生产规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险或者以小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。这两种情况都会使进入者望而却步。 　　 第8章 竞争性营销战略 　　第二，产品差异优势。这是指原有企业具有的产品商标信誉和用户的忠诚度等。它是通过以往的广告、用户服务、产品差异及行业历史悠久等形成的差异优势。它所形成的进入障碍，迫使新进入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。这种投资具有特殊的风险，不但难以成功，而且如果失败了，就要丢失全部投资。在保健品和化妆品行业，产品差异优势是最重要的进入障碍。 第8章 竞争性营销战略 　　第三，资金需求。资金需求所形成的进入障碍，是指在这种行业经营的企业，不仅需要大量资金，而且风险大，进入者要在握有大量资金、冒很大风险的情况下才敢进入。形成需要大量资金的原因是多方面的，如购买生产设备需要资金，提供用户信贷等也会扩大资金的需求量。 　　第四，转换成本。这是指购买者变换供应者所支付的一次性成本。它包括重新训练业务人员、增加新设备以及调整检测工具等引起的一次性成本，甚至还包括中断原供应关系的心理成本等。如果这些转换成本高，那么新进入者必须为购买者在成本或服务上做出重大的改进，以便购买者可以接受。 第8章 竞争性营销战略 　　第五，销售渠道。一个行业的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新进入者要进入该行业，必须通过让价、增加宣传费用等办法，来使原销售渠道接受自己的产品，这就形成了进入障碍。产品的销售渠道越有限，它与现有企业的联系越密切，新进入者要进入该行业就越困难。 　　第六，其他因素。决定进入障碍的因素除了上述5个方面外，还包括专利权、独占资源、占据市场的有利地位、政府补贴、独有的生产经验(曲线)以及政府的某些限制政策等。 第8章 竞争性营销战略 ． 　　(2) 现有竞争者。行业内现有企业之间总是存在着竞争。它们或运用价格战、广告战，或通过改进产品、增加对消费者的服务和保修等。但是，不同行业现有企业间竞争的激烈程度是不同的，有的比较缓和，有的十分激烈。在如下情况下，现有企业之间的竞争会变得很激烈。 第8章 竞争性营销战略 　　第一，有众多的或势均力敌的竞争者。当一个行业的企业为数众多时，必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破本行业约定俗成的一致行动的限制，独立行动，采取打击、排斥其他企业的竞争行为，这势必在现有竞争者之间形成激烈的竞争。即使在企业为数不多的情况下，若各企业的实力相当，由于它们都有支持竞争和进行强烈反击的资源，也会使现有企业间竞争激烈化。 第8章 竞争性营销战略 　　第二，行业增长缓慢。在行业快速增长时，由于各企业可以在与行业保持一致的情况下，充分发挥各自拥有的资金和资源的作用来发展自己，因而竞争比较缓和。当行业处于缓慢增长时，企业为了寻求发展，便将力量放在争夺现有市场的占有率上，从而使现有企业的竞争激烈化。 　　第三，行业具有非常高的固定成本或库存成本。当一个行业固定成本较高时企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量的措施。企业的这种发展趋势，会使生产能力过剩，而且还会导致价格大战，从而使现有竞争者的竞争激化。 第8章 竞争性营销战略 　　第四，行业的产品没有差别或没有行业转换成本。一个行业的产品若差异性高，购买者必然是按照对某些特定销售者的偏好和忠诚性来购买，生产企业间的竞争就会缓和。反之，产品没有差别，购买者所选择的是价格和服务，这就会使生产者在价格和服务上展开竞争，使现有竞争者之间的竞争激化。同样，转换成本低时，购买者有很大的选择自由，也会产生相同的作用。 第8章 竞争性营销战略 　　第五，行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。在规模经济要求大量增加企业生产能力的行业，新的生产能力的不断增加，就必然会经常打破行业的供需平衡，使行业产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有竞争者的竞争。 　　第六，竞争者在目标、战略以及组织形式等方面千差万别。任何企业都会根据自己的目标、条件制定自己的战略，并设法在竞争中取胜。所以，竞争者的性质不同，采取的竞争方式和手段也不同。 第8章 竞争性营销战略 　　第七，退出行业的障碍很高。当退出障碍高时，经营不好的企业只得继续经营下去，这就使现有竞争者间的竞争激化。退出障碍的主要来源有：具有高度专门化的资产，其清算价值低或转换成本高；退出的费用高，如高的劳动合同费、安置费和设备备件费；战略关系密切，如退出某一行业就会使其他业务领域的产品形象、市场营销能力和分享设备能力受到很大影响；感情障碍，如退出某行业的经营将会影响职工的忠诚度，使其对个人事业前途充满畏惧等；政府和社会的限制，如政府考虑到失业问题、地区经济问题的影响，有时会出面反对或劝阻企业退出行业。 第8章 竞争性营销战略 　　(3) 生产替代品的其他企业。替代品是指那些与本行业的产品具有同样功能的其他产品。替代品的价格一般比较低，它投入市场，会使本行业产品价格的上限只能处于较低水平，这就限制了本行业的收益。 　　(4) 购买者讨价还价的能力。购买者可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们互相竞争残杀，导致行业利润率下降。 第8章 竞争性营销战略 　　在下列情况下，购买者有较强的讨价还价能力： 　　第一，购买者相对集中并且大量购买。 　　第二，购买的产品占购买者全部购买费用或全部购买量中的很大比重。 　　第三，从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。 　　第四，购买者的行业转换成本低。 　　第五，购买者的利润很低。 　　第六，购买者有采取后向一体化对供应商构成威胁的倾　向。 　　第七，销售者的产品质量或服务对购买者无关紧要。 　　第八，购买者掌握着供应商的充分信息。 第8章 竞争性营销战略 　　(5) 供应商讨价还价的能力。同购买者行为一样，任何行业的供应者都会在各种交易条件(价格、质量和服务等)上尽力迫使对方让步，使自己获得更多的收益。在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力： 　　第一，供应商行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买者行业的集中程度。 　　第二，供应商无需与替代产品进行竞争。 　　第三，对供应商来说，所供应的行业无关紧要。 　　 第8章 竞争性营销战略 　　第四，对购买者来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素。 　　第五，供应商们的产品是有差别的，并且使购买者建立起很高的转换成本。 　　第六，供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。 第8章 竞争性营销战略 8.1.2 辨别竞争者的目标及战略 　　1．辨别竞争者的目标 　　竞争者的最终目标当然是追求利润，但是每个企业对长期利润和短期利润的重视程度不同，对利润满意水平的看法也不同。有的企业追求利润“最大化”目标，不达最大，决不罢休；有的企业追求利润“满足”目标，达到预期水平就不会再付出更多努力。具体的战略目标有多种多样，如获利能力、市场占有率、现金流量、成本降低、技术领先及服务领先等，每个企业有不同的侧重点和目标组合。 第8章 竞争性营销战略 　　2．判定竞争者的战略 　 企业之间的营销战略越相近或相似，他们之间竞争的同质化程度和竞争的激烈程度就越高。公司最直接的竞争者是那些处于同一行业同一战略群体的公司。战略群体是指行业内部实行相同的或相似的营销战略的所有企业。当一个企业想进入某一战略群体时，就必须先要明确自己的主要竞争对手，然后再明确自己的竞争战略。进入不同的战略群体的门槛是不同的，企业往往需要根据自身的实力来决定进入哪个战略群体。同一战略群体存在内部的竞争之外，不同的战略群体之间也存在着竞争。 第8章 竞争性营销战略 　　这是因为：一是不同战略群体可能争夺相同的目标顾客，这也就好理解卖车的与卖房的也可能是竞争者的缘故；二是顾客可能难以区分不同战略群体之间的产品和服务；三是某一战略群体的企业在条件变化或调整战略时就可能进入另一战略群体。例如，过去从不做个人电脑的IBM进入PC业务后迅速成为非常有影响的竞争者。 第8章 竞争性营销战略 8.1.3 评估竞争者的实力和反应 1．评估竞争者的实力 　　竞争者能否执行和实现战略目标，取决于资源和能力。评估竞争者实力可分为三步进行： 　　(1) 收集信息。收集竞争者业务上最新的关键数据，主要有：销售量、市场份额、心理份额、情感份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备利用能力等。 第8章 竞争性营销战略 　　(2) 分析评价。根据所得资料综合分析竞争者的优势与劣势，如表8-3所示。 第8章 竞争性营销战略 　　(3) 优胜基准。优胜基准是指找出竞争者在管理和营销方面的最好作法作为基准，然后加以模仿、组合和改进，力争超过竞争者。福特汽车公司总裁曾指示属下的设计师根据顾客认为最重要的400个特征组合新汽车，模仿和改进竞争者的最佳特征，如座位、外形、发动机、操作系统等等，制造出了当时最先进的、最受顾客欢迎的新汽车。优胜基准的步骤为： 　　第一，确定优胜基准项目； 　　第二，确定衡量关键绩效的变量； 　　第三，确定最佳级别的竞争者； 　　第四，衡量最佳级别竞争者的绩效。 第8章 竞争性营销战略 　　2．评估竞争者的反应 　　竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对降价、促销及推出新产品等市场竞争策略的反应。此外，每个竞争者都有一定的经营哲学和指导思想。因此，为了估计竞争者的反应及可能采取的行动，企业的市场营销管理者要深入了解竞争者的思想和信念。当企业采取某些措施和行动之后，竞争者会有不同的反应。绝大多数竞争者有以下四种反应模式： 第8章 竞争性营销战略 　　(1) 冷漠型竞争者，即企业对于竞争对手的举措并不作出迅速或有力的反应。对竞争对手的举措缺乏响应的原因有许多。冷漠型竞争者可能认为他们的顾客高度忠诚；其他人不可能在该业务领域获利；他们可能对对手的移动缺乏注意；他们没有准备足够的资金支持；对市场竞争的反应比较迟钝等。 第8章 竞争性营销战略 　　(2) 选择型竞争者。竞争者只对某些攻击作出响应而忽视其他攻击。比如可能对削价进行反应而对广告费用增加置之不理，石油公司如壳牌(Shell)和埃克森(Exon)都是选择型竞争者，他们只对竞争者削价作出反应，而忽视对手的促销。了解竞争者会在哪些方面作出反应，有利于企业选择最为可行的攻击类型。 第8章 竞争性营销战略 　　(3) 强硬型竞争者。竞争者对其领域受到的任何攻击均作出快速和强有力的响应，以警告其他企业停止其竞争行为。其他公司最好不要攻击强硬型竞争者，因为它会战斗到底。宝洁公司(P&G)从不让一种新洗衣粉轻易进入市场。 　　(4) 随机型竞争者。竞争者根据特定的环境对于有些竞争行为可能会也可能不会作出反应，仅仅依靠其所处的经济地位、历史和其他信息并不能预计它会如何反应。许多小公司是随机型竞争者，如果他们能负担一场商战，他们就会在某些前沿进行竞争。如果竞争过于昂贵，他们就会放弃。 第8章 竞争性营销战略 8.1.4 选择进攻与回避的对象 　　在制定正确的竞争战略前，企业首先要更好地意识到市场上可与谁进行有效的竞争。一般来说，公司通过顾客价值分析来揭示本公司与各种竞争者的相对优势和劣势。 　　1．顾客价值分析 　　顾客价值分析的目的，就是测定顾客在目标细分市场中所要得到的利益和他们对相互竞争的供应商所提供货物的相对价值的认知。顾客价值分析的主要步骤如下： 第8章 竞争性营销战略 　　(1) 识别顾客价值的主要属性。询问顾客本人在选择产品和售货人时希望得到何种功能和达到何种经营水平。顾客提出希望得到的特色、利益将会因人而异。 　　(2) 评价不同属性重要性的额定值。询问顾客，由他们对各种不同属性按其重要性的大小进行评定和排列顺序。 　　(3) 对公司和竞争者提供的产品和服务在不同属性上的性能进行重要程度评估。这里针对每个属性成分研究某一特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效，询问顾客对各竞争者在各个属性方面的性能有何看法。 第8章 竞争性营销战略 　　(4) 与特定的主要竞争对手比较。获得竞争优势的关键是赢得各个细分市场的顾客，并对公司所提供的货物与主要竞争者所提供的货物进行对比。 　　(5) 监测不断变化中的顾客特性。尽管顾客的评价在短期内是比较稳定的，但当技术和特性发生变化以及顾客面对不同的经济气候时，他们也有可能起变化。 第8章 竞争性营销战略 　　2．确定攻击对象和回避对象 　　在公司进行顾客价值分析以后，它可以在下列分类的竞争者中挑选一个进行集中攻击：强竞争者与弱竞争者，近竞争者与远竞争者，“良性”竞争者与“恶性”竞争者。 　　(1) 强竞争者与弱竞争者。大多数公司喜欢把目标瞄准软弱的竞争者。这样取得市场份额的每个百分点所需的资金和时间较少，但在这个过程中，公司也许在提高能力方面毫无进展。公司还应与强有力的竞争者竞争，因为通过与他们竞争，公司不得不努力赶超目前的工艺水平。再者，即使强有力的竞争者也有某些劣势，而这家公司也可证明自己与竞争者实力相当。 第8章 竞争性营销战略 　　(2) 近竞争者与远竞争者。大多数公司会与那些与其极度类似的竞争者竞争。因此，雪佛莱汽车要与福特汽车而不是与美洲豹汽车竞争。时，公司应避免企图“摧毁”邻近的竞争者。 　　 第8章 竞争性营销战略 　　(3) “良性”与“恶性”竞争者。波特认为每个行业都包含“良性”与“恶性”竞争者。一个公司应明智地支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。良性竞争者有一些特点：它们遵守行业规则；它们对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；它们依照与成本的合理关系来定价；它们喜爱健全的行业；它们把自己限制于行业的某一部分或细分市场里；它们推动他人降低成本，提高差异化；它们接受为它们的市场份额和利润所规定的大致界限。 第8章 竞争性营销战略 　　另一方面，恶性的竞争者则违反规则：它们企图花钱购买而不是靠自己的努力去赢得市场份额；它们敢于冒大风险；它们的生产能力过剩但仍继续投资。总的来说，它们打破了行业的平衡。可以说公司从良性竞争者处得到的是百利而无一害。竞争者的存在给予的战略利益有：它们减少了违背反托拉斯法的风险；它们可以增加总需求；它们导致更多差别；它们为效率较低的生产者提供了一把成本保护伞；它们分享市场开发成本和给一项新技术以合法地位；它们增强了企业控制劳动力成本的能力。 第8章 竞争性营销战略 $$