13.2 市场营销组织（课件）《营销管理》（西安电子科技大学出版社）

第13章 市场营销计划、组织与控制 13.1 市场营销计划 13.2 市场营销组织 13.3 市场营销的执行 13.4 市场营销控制 本章小结 阅读文献 思考题 第13章 市场营销计划、组织与控制 13.2 市场营销组织 13.2.1 市场营销组织的含义及目标 　　1．营销组织 　　营销组织是指企业内部涉及营销活动的各个职位及其结构。对营销组织的理解应当注意以下两点： 　　(1) 并非所有的营销活动都发生在同一组织岗位。　　 　　(2) 不同企业对其经营管理活动的划分也是不同的。 第13章 市场营销计划、组织与控制 　　2．营销组织的目标 　　营销组织的目标大体上有以下三个方面： 　　(1) 对市场需求作出快速反应。 　　(2) 使营销效率最大化。 　　(3) 代表并维护消费者利益。 第13章 市场营销计划、组织与控制 　　3．营销组织的效率与效果 　　从组织的角度看，效率要通过企业内部的专业化和程序化而实现，只要组织的目标及所面临的外部环境不发生变化，即使专业化和程序化会带来精神和道德等方面的问题，他们也必然大大提高组织的效率。但效率与效果不同：效率反映的是实现目标的程度，它是实际结果同预期结果的对比。两者的最大区别在于，迅速取得的结果并不一定有效地满足目标。因此，一个有效的组织必须能随着市场变化和技术革新而不断进行自我调整。 第13章 市场营销计划、组织与控制 13.2.2 市场营销组织的演变 　　1．营销部门的含义 　　营销部门是实现公司营销目标、实施营销计划、面向市场和顾客的职能部门，是公司内部联结其他职能部门使整个公司经营一体化的核心。 第13章 市场营销计划、组织与控制 　　2．营销部门的演变 　　营销部门的发展过程可划分为五个阶段： 　　(1) 简单推销部门。小公司习惯上有一名主管推销的副总经理领导，该副总经理既负责管理推销队伍，自己也直接从事某些推销活动。如果公司有必要进行市场调研等其他营销职能，这些工作也由该副总经理聘请外部力量帮助，见图13-2(a)。 第13章 市场营销计划、组织与控制 　　(2) 推销部门兼有营销功能。随着公司的扩大，公司需要更经常的、连续的、有专门经验的营销调研、广告及客户服务。例如，A公司随着电脑经销业务的扩张，需要在更多城市设立分销连锁店，如果要在某市成功运营连锁店，需要调研以了解当地的需求与市场潜力，同时需要对其经销的电脑产品和自己的商号进行广告宣传。当这些工作量达到一定程度时，便会设立一名营销主任专门负责这些营销职能，见图13-2(b)。 第13章 市场营销计划、组织与控制 　　(3) 独立的营销部门随着公司规模业务范围的进一步扩大，原来作为辅助性工作的营销调研、新产品开发、广告促销和客户服务等营销职能的重要性日益增强。于是，营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为营销部门负责人的营销副总裁同推销副总裁一样直接受总裁的领导，推销和营销成为平行的职能部门，见图13-2(c)。 第13章 市场营销计划、组织与控制 　　(4) 现代市场营销部门。尽管推销副总裁和营销副总裁需要配合默契和互相协调，但是他们之间实际形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。推销副总裁趋向于短期行为，侧重于取得眼前的销售量；而营销副总裁则多着眼于长期效果，侧重于制定适当的产品计划和营销战略，以满足市场的长期需要。推销部门和营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的基础，即由营销副总裁全面负责，下辖所有营销职能部门和推销部门，见图13-2(d)。 第13章 市场营销计划、组织与控制 (a) 第一阶段；(b) 第二阶段；(c) 第三阶段；(d) 第四阶段 图13-2 营销组织的演变图 第13章 市场营销计划、组织与控制 　　(5) 现代营销公司。一个公司仅仅有了上述现代营销部门，还不等于是现代营销公司。现代营销公司取决于公司内部各种管理人员对待营销职能的态度，当所有的管理人员甚至流水线上的工人都认识到公司一切部门的工作都是“为顾客服务”，日常生活中自觉充当公司的义务推销员时，“市场营销”不仅是一个部门的名称而且是一个公司的经营哲学，这个公司才能算是一个“以顾客为中心”的现代营销公司。 第13章 市场营销计划、组织与控制 13.2.3 市场营销部门的组织形式 　　现代公司的营销部门有若干不同的组织形式，但不论采取哪种组织形式，都要体现以顾客为中心的营销指导思想，都必须适应营销活动的四个基本方面，即功能、地区、产品与市场等要素的组合，由此形成以下营销组织的形式。 　　1．职能型营销组织 　　职能型组织是最古老的一种营销组织形式，它特别强调营销中各种职能的重要性。最常见的营销组织是在营销副总裁领导下由各种营销职能专家构成的。营销副总裁负责协调各营销职能专家之间的关系，如图13-3所示。 第13章 市场营销计划、组织与控制 图13-3 职能型营销组织 第13章 市场营销计划、组织与控制 　　职能型组织的主要优点是行政管理简单。不过，随着产品的增多和市场的扩大，这种组织形式会失去其有效性。具体表现为： 　　(1) 由于没有一个人对一项产品或一个市场负全部责任，因而没有按每项产品或每个市场制定的完整计划，有些产品或市场就很容易被忽略。 　　(2) 各个职能部门为了获取更多的预算和较其他部门更高的地位而竞争，使营销副总裁经常面临调解纠纷的难题。 第13章 市场营销计划、组织与控制 　　2．地区型营销组织 　　如果一个企业的营销活动是面向全国的，那么他就会按照地理区域来设置营销机构。这类营销机构或销售的公司往往按地区来组织其推销人员，如图13-4所示：推销部门有1个负责全国的经理和3个大区推销经理(例如华南、华北与西部)、24个区域推销经理(如西部区的陕西、四川、云南等区域)、216个地区推销经理和2160个推销员。 第13章 市场营销计划、组织与控制 图13-4 地区型营销组织 第13章 市场营销计划、组织与控制 　　3．产品管理型营销组织 　　产品管理型组织是通过在企业内部建立产品经理组织制度，来协调职能型组织中部门的冲突。生产多种产品或多种不同品牌的公司，往往按产品或品牌建立管理组织，即在一名总产品经理领导下，按每类产品分设一名经理，再按每个具体品种设一名经理，分层管理，如图13-5所示。 第13章 市场营销计划、组织与控制 图13-5 产品管理型营销组织 第13章 市场营销计划、组织与控制 　　(1) 产品管理型组织的优点主要有： 　　第一，产品经理可协调他所负责产品的营销组合策略； 　　第二，产品经理能及时反映该产品在市场上出现的问题； 　　第三，由于产品经理各自负责推销自己所管的产品，因而即使不太重要的产品也不会被忽略； 　　第四，产品管理是培训年轻管理人员的最佳场所，因为产品管理涉及业务经营的几乎所有方面，如图13-6所示。 第13章 市场营销计划、组织与控制 图13-6 产品经理的相互关系 第13章 市场营销计划、组织与控制 　　(2) 产品管理型组织的缺点表现在： 　　第一，产品管理造成了一些矛盾冲突。由于产品经理权力有限，他们不得不依赖于同广告、推销、制造部门之间的合作，而各部门往往把他们看做是低层协调者而不予重视。 　　第二，产品经理较易成为他所负责的产品方面的专家，但不容易熟悉其他方面(如广告促销等)的业务。 　　第三，产品管理系统的成本往往比预期的组织管理费用高，因为产品管理人员的增加导致人工成本的增加，同时公司还要继续增加促销、调研、信息沟通和其他方面的专家，结果使公司承担了巨额的间接管理费用。 第13章 市场营销计划、组织与控制 　　4．市场管理型营销组织 　　市场管理型组织也叫顾客式组织，当客户可按其特有的购买习惯和产品偏好细分和区别对待时，就需要建立市场管理型组织。它同产品管理型组织相类似，由一个市场总经理管辖若干细分市场经理，各市场经理负责自己所辖市场的年度销售利润计划和长期销售利润计划。例如某公司的商用电脑主要应用于零售业和银行业，就可以分设零售业经理和银行业经理，如图13-7所示。 第13章 市场营销计划、组织与控制 　　这种组织结构的主要优点是，公司围绕特定市场客户的需要开展一体化的营销活动，而不是把重点放在彼此割裂开的产品或地区上。有些营销专家认为以各主要目标市场为中心来建立相应的营销部门和分支机构，是确保公司实现“以顾客为中心”的现代营销观念的唯一办法。 第13章 市场营销计划、组织与控制 图13-7 市场管理型营销组织 第13章 市场营销计划、组织与控制 　　5．产品市场管理型营销组织 　　面向不同市场、生产多种不同产品的公司，在确定营销组织结构时面临着两难抉择：是采用产品管理型还是采用市场管理型？为了解决这个难题，公司建立一种既有产品经理又有市场经理的二维矩阵组织，如图13-8所示。然而，这样的组织结构管理费用太高，而且极易产生内部冲突。矩形组织结构面临新的两难抉择： 第13章 市场营销计划、组织与控制 图13-8 产品-市场管理矩阵 第13章 市场营销计划、组织与控制 　　(1) 如何组织推销人员：如图13-8所示，其中究竟应按每一类化纤产品组织推销队伍，还是按各个市场组织推销队伍，或者推销队伍不实行专业化? 　　(2) 在各个产品市场上由谁定价：涤纶产品经理是否应该有决定所有市场上涤纶的价格的权力呢？ 第13章 市场营销计划、组织与控制 $$