3.2 企业的发展战略（课件）《营销管理》（西安电子科技大学出版社）

第3章 战略规划与营销管理过程 3.1 企业战略与战略规划 3.2 企业的发展战略 3.3 企业营销战略管理 本章小结 阅读文献 思考题 第3章 战略规划与营销管理过程 3.2 企业的发展战略 3.2.1 认识与界定企业使命 　　1．企业使命 企业使命(Mession)是指企业的任务、目标和性质。明确企业使命，就是对本企业是干什么的、应该是怎么样的，进行思考和解答。界定企业使命首先应明确：企业经营的业务是什么；目标顾客是谁；顾客最需要什么；本企业未来经营的业务是什么。企业使命具体来说可以包括以下内容： 第3章 战略规划与营销管理过程 　　(1) 规定企业业务领域。明确企业拟在哪些方面发挥作用、参与竞争，一般可从产业(行业)范围、市场范围(即企业拟为哪些市场或类型的顾客服务)、纵向范围(指企业内部自给自足生产的程度)以及地理范围等方面加以说明。 　　(2) 制定企业经营政策。用以指导员工如何对待顾客、供应商、经销商、竞争者和一般公众，使整个企业在重大问题或原则上步调一致，行动上有共同的标准参照、遵循。规定的方针要尽量缩小个人任意发挥和随意解释的空间。 第3章 战略规划与营销管理过程 　　(3) 描绘企业愿景和发展方向。揭示、指明企业今后若干年比如未来10年、20年的远景和发展方向。企业使命既是全局性的，又是长远性的，要有一定弹性和预见性。 　　企业使命既是全局性的、又是长期性的。因此，在思考企业使命的过程中，一般会形成文字即使命说明书。好的企业使命说明书应当具有切实可行、具体明确、富有激励性和随环境的变化而修订等特点。 第3章 战略规划与营销管理过程 　　2．界定企业使命应当考虑的因素 　　(1) 企业历史和文化。任何企业，除非它刚刚创建，否则都会有自己的历史——自己的过去，过去阶段的目的、政策、成就和公众形象以及作为这种历史的沉淀的企业文化。界定企业使命，必须注意自己的历史和文化的延续问题，注意和过去的历史文化特征保持一致。 　　(2) 企业所有者、管理者的偏好。企业的上级主管单位或董事会，对企业的发展和未来会有一定的考虑和打算；企业的高层管理人员也会有自己的见解和追求。这些都会影响对企业目的、性质和特征的界定。 第3章 战略规划与营销管理过程 　　(3) 企业环境变化。企业所处的市场环境不是一成不变的，其变动会给企业的发展提供机会或带来威胁。企业作为社会经济生活中的一个有机体，市场环境会直接影响企业的经营活动。 　　(4) 企业资源状况。不同的企业，资源条件必然不一样。资源条件的约束，决定了一个企业能够进入哪些领域，不能开展哪些业务，从而在一定程度上决定了企业的使命。 　　(5) 企业核心能力和优势。每个企业都能从事很多业务，但是只有它最擅长、拿手和肯定优于竞争者的特长，才能成为它的优势所在。 第3章 战略规划与营销管理过程 3.2.2 明确企业战略业务单位 　　1．企业战略业务的内涵 　　在实践中，有一定规模的企业一般同时经营着多种业务，企业在确定了战略使命后，就应对企业内的每一项业务进行设计和规划，进一步界定企业各项业务的内涵，以便进行战略管理。美国学者阿贝尔认为可以从三个方面界定企业的业务内涵： 第3章 战略规划与营销管理过程 　　(1) 企业所要服务的顾客群，即明确市场类型； 　　(2) 企业所要满足的顾客需要； 　　(3) 企业用以满足顾客需要的技术和方法，即明确适宜的产品类型和产品服务形式。 第3章 战略规划与营销管理过程 　　2．企业战略业务单位及其特征 　　企业战略业务单位，是企业值得为其专门制定经营战略的最小经营管理单位。一个战略经营单位可能包括一个或几个部门，或者某部门的某类产品，或者某种产品或品牌。一个战略经营单位通常具有这样一些特征： 　　(1) 有自己的业务。 　　(2) 有共同的性质和要求。 　　(3) 掌握一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。 　　(4) 有其明确的竞争对手。 　　(5) 有相应的管理班子从事经营战略的管理工作。 第3章 战略规划与营销管理过程 　　3．建立企业战略业务单位需要注意的问题 　　建立战略经营单位是为了将企业使命具体化，并分解为各项业务或某一组业务的战略任务，在实践中需要注意以下两个方面的问题： 　　(1) 坚持需求导向、顾客导向而不是产品导向、技术导向。 　　(2) 定义应当切实可行而不要包罗太广，否则会失去共同的经营主线。 第3章 战略规划与营销管理过程 3.2.3 合理规划投资组合 　　一般而言，企业资源都是有限的，必须根据企业资源状况和业务需要确定建立合适的战略业务单位。如何把有限的人力、物力尤其是财力等资源，合理分配给现状、前景不同的各个战略经营单位，是企业最高层和总体战略必须考虑的主要内容之一。企业必须对各个战略经营单位及其业务状况进行评估和分类，确认它们的前景和发展潜力，从而决定投资结构。在对企业现有业务进行投资规划时，一般采用波士顿业务组合(BCG)模型和通用电气(GE)公司模型分析。 第3章 战略规划与营销管理过程 　　1．波士顿业务组合(BCG)模型 　　BCG模型(又称波士顿矩阵法)，是运用“市场增长率/相对市场占有率矩阵”对企业的战略业务单位逐一进行分析，并将其划分为四个不同的区域，以便进行分析和调整业务投资组合的方法。如图3-2所示。 第3章 战略规划与营销管理过程 图3-2 波士顿矩阵法 第3章 战略规划与营销管理过程 　　一个企业所有的战略经营型单位或业务可以归纳为如下四种类型： 　　(1) 问号类。问号类业务，亦称问题类，即市场增长率较高，相对市场占有率较低的战略经营单位或业务。 　　(2) 明星类。明星类业务，即市场增长率高，相对市场占有率也高的战略经营单位或业务。 　　(3) 金牛类。金牛类业务，即市场增长率低、相对市场占有率高的战略经营单位或业务。 第3章 战略规划与营销管理过程 　　(4) 瘦狗类。瘦狗类业务，即市场增长率和相对市场占有率都较低的战略经营单位或业务。这类业务具有以下特点：市场增长率低，说明该业务的总体市场状况已每况愈下，处于衰落期；相对市场占有率低，说明该企业在行业中已处于劣势地位，缺乏竞争力。 　　一般来说，市场占有率越高，这个经营单位的盈利能力越强，利润水平似乎与市场占有率同向增长；另一方面，市场增长率越高，经营单位所需的资源也越多，因为它们要继续发展和巩固市场。 第3章 战略规划与营销管理过程 　　企业对各项业务可以选择四种战略，即： 　　第一，发展战略，即扩大该业务的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，适用于问题类和明星类业务； 　　第二，维持战略，即保持该业务的市场份额，适用于金牛类、问题类和瘦狗类业务； 　　第三，收获战略的目的在于增加短期的现金收入，适用于前景不佳的金牛类业务； 　　第四，放弃战略，即出售或清算某种业务，将资源转移至其他有利可图的业务上，适用于缺乏前景的问题类和瘦狗类业务。 第3章 战略规划与营销管理过程 　　2．通用电气(GE)公司模型 　　通用电气(General Electric，GE)公司模型是在BCG矩阵的基础上发展起来的。它考虑了更多的影响企业业务的因素。这种模型主要依据两个变量，即市场吸引力和企业业务 优势。在表3-1中，测量市场吸引力和评估企业业务优势各取两组指标因子。对每一因素的评分采用5分制(由低到高：1～5分)并考虑其权数问题，计算出各因素的加权评价值，最终计算出该业务的综合评价值。 第3章 战略规划与营销管理过程 第3章 战略规划与营销管理过程 　　根据市场吸引力和业务优势这两个变量就可以构造GE矩阵，如图3-3。其中，将业务优势作为横轴，分为强、中、弱三种状态；以市场吸引力作为纵轴，分为大、中、小三个等级。这样，GE矩阵就分为9个区域。圆圈代表某项业务，圆圈的大小表示市场规模而不是企业规模，向量表示该业务未来的走向趋势。 第3章 战略规划与营销管理过程 图3-3 市场吸引力-业务优势组合分类 第3章 战略规划与营销管理过程 　　在9个区域被划分为三类战略地带： 　　(1) 投资/扩展战略区。在图3-3中的A、B、D区域，属于有发展前景的业务，公司应当重点实施加大投资的发展战略。 　　(2) 选择/赢利战略区。在图3-3中的C、E、G区域，属于前景一般且优势不明的业务，公司应当采取维持原投资水平和市场份额的战略。 　　(3) 收获/放弃战略区在图3-3中的F、H、I区域，表示市场吸引力为中、低，竞争能力也处于偏低水平，公司应当考虑收获或放弃战略。 第3章 战略规划与营销管理过程 　　同时，我们也可以将图3-3转化为较直观的图3-4，从中可看出不同条件下企业可采用的战略选择。 图3-4 市场吸引力-业务优势组合战略 第3章 战略规划与营销管理过程 3.2.4 规划企业成长战略 　　企业现有业务投资组合战略决定哪些经营单位需要发展扩大，哪些应当继续保持发展，哪些应当收获或放弃。企业一方面对一些业务进行调整，另一方面需要积极发展一些新业务。如果现有的业务投资组合得到的销售额和利润达不到原来的预期计划水平，就存在着战略计划缺口，必须积极开拓新业务。 第3章 战略规划与营销管理过程 　　有三种战略思想(见表3-2)企业可以用来规划新业务的投资发展：首先，企业可以继续从现有业务中寻求新的发展机会，我们称之为密集型发展战略；其次，企业可以尝试从事与原来业务相关的一些业务，我们称之为一体化发展战略；最后，企业也可以探索全新的领域，开发全新的业务，我们称之为多元化发展战略。 第3章 战略规划与营销管理过程 第3章 战略规划与营销管理过程 　　下面就上述几种发展战略作以介绍： 　　1．密集型成长战略 　　如果企业尚未完全开发利用隐藏在现有业务领域的机会，换言之，企业在现有业务领域，即现有的产品或市场还有盈利空间，则可以采用密集型发展战略。我们可以将这一战略进一步细化为市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略三种形式： 第3章 战略规划与营销管理过程 　　(1) 市场渗透战略。市场渗透战略，又称市场深入战略，是通过加强调研和宣传，利用现有产品，在现有的市场上争取扩大市场份额，增加销售数量，达到以扩大企业业务为目的的战略。扩大市场份额、增加销售数量的方法主要有以下几种： 　　第一，鼓励现有顾客多买。 　　第二，争取竞争对手的顾客。 　　第三，争取尚未购买的潜在顾客。 第3章 战略规划与营销管理过程 　　(2) 市场开发战略。市场开发战略是通过增加市场开发费用和促销费用，利用现有产品，以现有市场为基础不断向外扩张，开辟新的市场，以达到扩大业务目的的营销战略。市场开发的方式主要有以下几种： 　　第一，在原有销售地区内增加新的目标市场。 　　第二，增加新的销售渠道。 　　第三，增加新的销售地区。 第3章 战略规划与营销管理过程 　　(3) 产品开发战略。产品开发战略是通过增加产品开发费用，对现有产品进行改进，使现有产品以新的姿态投放到现有市场上，以增强竞争力，扩大销售业务的一种战略。产品开发的方式主要有以下几种： 　　第一，增加新的特色。 　　第二，增加新的档次。 　　第三，增加新的换代品。 第3章 战略规划与营销管理过程 　　2．一体化成长战略 　　如果企业所属行业的吸引力和增长潜力大，或企业在产品的产、供、销方面实行一体化能提高效率，提高企业的盈利能力或控制力，则可采用一体化发展战略。该战略是在现有业务基础上，通过收购、兼并、联合、参股、控股等方式，向现有业务的上游或下游方向发展，形成产、供、销一体化，以扩大现有业务的营销战略。一体化成长战略包括以下三种形式： 第3章 战略规划与营销管理过程 　　(1) 后向一体化。后向一体化是指企业在现有业务基础上，向上游的业务发展，即通过收买、兼并、联合等形式，拥有或控制企业的原材料、零部件及其他供应系统，实行 “供、产”一体化。 　　(2) 前向一体化。前向一体化是指企业在现有业务基础上，向下游的业务发展，即通过收买、兼并、联合、建立经销系统，形成“产销”一体化；或者是由现有的原材料生产企业向成品生产发展，成品生产一体化，进而达到产、供、销一体化。 第3章 战略规划与营销管理过程 　　(3) 水平一体化。水平一体化是指企业通过收买、兼并、联合同行业的其他企业，形成一体化经营的战略。对于大型企业、名牌产品，运用水平一体化战略，可以利用其他企业的场地、设备、人力、资金等资源，来扩大自己的业务；对于中、小型企业，运用水平一体化战略，可以利用其他企业的技术、知名度等，来提高本企业的业务素质，提高产品的声誉。 　　上述几种形式的一体化成长战略可以用图3-5来示意。 第3章 战略规划与营销管理过程 图3-5 企业一体化成长战略示意图 第3章 战略规划与营销管理过程 　　3．多元化成长战略 　　多元化发展战略是指企业利用现有资源和优势，运用资本运营的各种方式，投资发展不同行业的其他业务的营销战略。根据所利用的资源的不同，多元化战略可分为同心多元化、水平多元化和复合多元化三种类型。 　　(1) 同心多元化。同心多元化又称技术关系多元化，是指企业以现有业务领域为基础，利用现有的产品生产线、技术、设备、经验、特长等，增加产品的种类，向行业的边缘业务发展的战略。如军工企业生产民用产品、医药企业生产化妆品等。 第3章 战略规划与营销管理过程 　　(2) 水平多元化。水平多元化，又称市场关系多元化，是指企业针对现有目标市场上顾客的潜在需求，发展其他行业的有关业务的战略。例如，购物中心发展多样化的业务种类等。这种战略目标顾客集中，可以充分利用企业的声誉，实现原有业务与新业务相辅相成、相互促进。 　　(3) 复合多元化。复合多元化是指企业利用人才优势、资金优势或根据联合经营的需要，投资发展与原有业务无明显关系的新业务的战略。例如，海尔集团不但生产冰箱、空调、洗衣机等家电产品，而且生产手机等新产品，还要涉足医药行业。 第3章 战略规划与营销管理过程 　　多元化经营使企业分散了风险，提高了经营的安全性；有利于企业向着有发展前途的新兴行业转移，在促进新兴行业发展的同时，也可能带动原有业务的发展，形成老带新、新促老，使企业形成不断发展的局面。然而，多元化发展战略又是一种高风险投资战略，企业必须谨慎从事。一方面，要把握实施多元化经营的内、外部条件。其内部条件为：企业资源未能充分利用，企业本身具有拓展该业务的能力，企业决策者具有开拓精神。 第3章 战略规划与营销管理过程 　　其外部条件为：社会需求的发展变化给企业带来了新的发展机会；新技术革命提供了新的技术基础，为新业务的发展创造了条件；竞争局势的不断变化，要求企业以变应变，拓展新的业务。另一方面，在调查研究的基础上，经过科学分析和可行性认证，确定企业的投资方向，并要把握好多元化发展的“度”，避免因盲目投资、盲目扩张而带来的失误和风险。密集型发展战略、一体化发展战略和多元化发展战略各有利弊，企业在发展新业务的过程中，必须根据自身的条件和外部环境的变化权衡利弊、进行选择，以规避投资风险，促进企业的发展。 第3章 战略规划与营销管理过程 $$