9.1人力资源管理（教案）《管理学》（电子工业出版社）

第九章 人力资源管理 　　教学时间： 4学时 　　教学目的与要求：准确理解人力资源的概念、人力资源管理的概念和内容；明确人力资源管理的工作内容；掌握主管人员的选聘，管理人员的培训与考评方法及其技能要求。能运用本章有关理论对现实中的组织的人力资源管理进行诊断分析。 　　教学重点：人力资源管理的概念、主管人员的选聘，管理人员的培训与考评。 　　教学难点：主管人员的选聘，管理人员的培训与考评。要充分运用理论思维并结合现实讲清楚这两个方面。 　　教学方法：以教师讲授为主，讲授过程中引入简短案例，启发学生思考，培养学生分析能力和概括能力。 　　教学手段：多媒体教学。 　　教学过程与教学内容： 第一节 人力资源管理概述 　　一、人力资源的涵义 　　人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称。 　　人力资源的实质就是人所具有的进行物质生产的能力。它包含体能和智能两方面。体能即人的身体素质，包括力量、速度、耐力和反应力。智能包括智力、知识和技能。人力资源，在实际生活中表现为具有劳动能力的人口，在企事业单位中则为全部现任在岗员工之总和。 　　二、 人力资源管理的涵义 　　人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。 　　三、人力资源管理的工作内容 　　具体包括以下几方面： 　　1、确定各类型人员的需要量 　　2、招聘、选拔和任用合适的人员 　　3、制定和实施人员培训计划 　　4、对员工进行考评和给予相应的奖酬 　　四、人员配备的原则 　　1、因事择人原则 　　2、能岗匹配原则 　　3、用人所长原则 　　4、人事动态平衡原则 　第二节 主管人员的选聘 　　一、主管人员选聘概述 　（一）招聘 　　招聘是指吸引符合企业需要的合适的人选到企业来应聘。 　　在招聘工作开始前，必须清楚地阐明职位的要求，这有利于从外部招聘人才。在公众心目中形象良好的企业容易招到符合要求的人企业的情况和可以提供的发展机会。 　　企业可以利用不同的方式寻求符合条件的管理人员。可用的外部来源包括职业介绍机构、专业协会、教育研究机构、由企业内部成员推荐，以及主动上门的求职者。 　（二） 选拔 　　选拔工作是指从应聘人员中间选拔最符合该职位要求的人选。 　　选拔工作可能是为了某个外体的空缺职位，也可能是为了未来对管理人员的需要。选拔的结果是让应聘人员担任一个有具体要求的职位。选拔还包括安置和提升。安置是评价应聘人员的长处和弱点，为他寻找(甚至设计)一个合适的职位。提升是在组织机构内部的一种职位变动，由较低的职位提到较高的职位。 　　二、外部招聘与内部提升的优缺点 　（一）外部招聘的优缺点 　　外部招聘就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。 　　外部招聘具有以下的优点： 　　1、具备难得的“外部竞争优势”。所谓“外部竞争优势”是指被聘者没有太多顾虑，可以放手工作，具有“外来和尚会念经”的外来优势。 　　2、有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。 　　3、能够为组织输送新鲜血液。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。 　　外部招聘的局限性： 　　1、外聘者对组织缺乏深入了解。外聘者一般不熟悉组织内部复杂的情况，同时也缺乏一定的人事基础，很难一下进入工作角色，需要相当一段时期的适应才能真正开展有效的工作。 　　2、组织对外聘者缺乏深入了解，组织可能会聘用到一些不符合要求的员工。 　　3、对内部员工积极性造成打击。 （二）内部提升的优缺点 　　内部提升是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。 　　内部提升制度具有以下优点： 　　l、有利于调动员工的工作积极性。内部提升制度给每个人带来希望和机会，这常常可以鼓舞士气、提高员工的工作热情。 　　2、有利于吸引外部人才。 　　3、有利于保证选聘工作的正确性。 　　4、有利于被聘者迅速展开工作。 　　内部提升制度也可能会带来如下一些弊端： 　　1、 可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。 　　2、可能会引起同事之间的矛盾。 第三节 管理人员的培训与考评 　　一、管理人员的培训概述 　　管理人员的培训，是指企业为了实现其组织目标、提高竞争力而有计划、有组织、多层次、多渠道地组织管理人员从事学习和训练，从而不断提高 管理人员的知识和技能，改善 管理人员的工作态度、激发 管理人员的创新意识的管理活动。 　　制定管理人员的培训计划需要考虑组织本身的需要；企业经营和工作本身的要求，也需要考虑个人的培训要求。 　　二、管理人员的培训方法 　　1、有计划的晋升 　　2、职务轮换 　　3、设置助理职位 　　4、临时职务与彼得原理 彼得：“在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能 力所不逮的层次” 预防方法：设置临时职务 　　5、参加委员会 　　6、辅导 三、管理人员的考评概述 　　管理人员的考评是指针对企业中每个管理人员所承担的工作，应用各种科学方法，对管理人员行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。 　　组织对管理人员的考评主要集中在德、能、勤、绩等四个方面。德，主要是指管理人员的工作态度、职业道德；能，主要是看管理人员的工作能力和业务水平；勤，主要是指管理人员的工作勤勉程度；绩，主要是看管理人员的实际工作业绩。 　四、绩效评价的主要方法 　　绩效评价的方法大致有以下几种类型： 　（一）品质导向型、行为导向型和效果导向型考评法 　　1、品质导向型：其特点是侧重于员工的个人特性。 　　优点：简便易行。 　　缺陷：有效性差，含糊而主观，不具体、不准确，缺乏稳定性、无法为员工提供有益的反馈信息。 　　2、行为导向型：对员工行为活动进行多维、细致的定量性考评方法。 　　优点：能够为员工提供有助于改进工作绩效的反馈信息。 　　缺点：无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部行为。 　　适于：绩效难于量化考评、以脑力劳动为主的管理人员和工程技术等专业工作者的考评。 　　3、效果导向型：这种考评方法是为员工设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较。考评的重点在产出和贡献。 　　优点：所测评的对象是硬而实、具体可测的，测评直接而直观、可操作性好。 　　缺点：可能强化员工的短期行为和不择手段的倾向；不利于整个组织的工作绩效；无法提供如何改进工作绩效的明确信息。 （二）客观考评法与主观考评法 　　客观考评依靠的是对两类硬性指标的考评：一是生产指标，如产量、销售量、废次品率、原材料消耗率、能耗率等；二是个人工作指标，如出勤率、事故率、犯规违纪率等。 　　这些指标的考评一般来说是过硬的、客观的、定量的，因而也应该是最可信的。但这种方法过于注重工作结果，忽略被考评者的工作行为；过于注重短期效果，牺牲长期指标，所以，它一般只适用于一线从事体力劳动的员工。 　　主观考评法是由考评者依据一定的标准或设计好的维度对被考评者进行主观评价。这种方法在企业中的适用范围很广，可适用于包括技术人员和管理人员在内的各类员工考评，且现实可行，因此很受重视。但这种方法由于主要凭考评者的主观判断，易受心理偏差的左右，导致某些主观错误。 本章小结。 思考题 　　1、什么是人力资源管理？ 　　2、人力资源管理的工作内容有哪些？ 　　3、简述人员配备的原则。 　　4、试分析外部招聘和内部提升的优缺点。 　　5、如何使组织中的管理人员的管理水平得到进一步提高？ 　　6、简述管理人员的培训方法。 　　7．简述绩效评价的主要方法. 案例讨论：海尔的赛马 学科网（北京）股份有限公司 $$