7.2管理幅度与层次结构（教案）《管理学》（电子工业出版社）

第三节 管理幅度与层次结构 一、管理幅度与组织层次 1、什么是管理幅度？为什么管理幅度是有限的呢？ 管理幅度，是指组织中上级主管所直接管辖的下属的数量。这个数目是有限的。 2、管理层次的产生 由于管理幅度是有限的，一定规模的组织必须分层管理。 3、管理幅度与层次的关系 若管理幅度一定，管理层次与组织的规模成正比。若组织规模一定，管理幅度与管理层次成反比。 4、影响管理幅度的主要因素 ①主管人员及下属的能力，如能力强，幅度可以宽些； ②主管人员和下属及下属间工作地点的集中程度，如较集中，管理幅度可以大些； ③主管人员所担负非监督性工作量的大小，如果这部门工作的量很大，则管理幅度应小些； ④主管人员和下属间需要相互联系和作用的强度，如需要相互联系与作用强度小，管理幅度可大些； ⑤下属人员工作程序的标准化程度，如果标准化程序的工作量占的比重大，则管理幅度可以大些； ⑥主管所监督的工作的相似性，相似性大则管理幅度可以大些； ⑦新问题出现的频率，频率低则管理幅度可宽些； ⑧主管人员与下属的个人偏好。 二、两种基本的组织结构形态（瘦长型组织与扁平型组织） 　　当一个组织有较小的管理幅度和较多的组织层次，其结构为瘦长型管理结构；相反，当同一个组织选用较大的管理幅度时，组织层次较少，管理结构就趋于扁平。这两种组织结构如P154图所示。实际上，对管理幅度大小的决策就是对管理层次结构的决策。  扁平结构优点：信息传递快，失真可能性较小；管理效率高；对下属的控制较少，利于发挥 下属积极性。 缺点：增加了主管对下属监督和协调难度；下属提升机会少因而缺少激励性。 瘦长型结构优点：有利于横向协调；可以对下属提供及时的指导和控制；下属提升机会多，激励性大。 缺点：信息沟通慢，容易失真；管理效率低。 第四节 组织设计 一、组织设计的任务和原则 1、组织设计的任务 组织设计的任务就要提供组织结构系统图和编制职务说明书。 P181图提供了一个典型的组织系统示意图。部门，箭线表示不同职权的指向。 从图中我们可以看出，组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式，组织纵向结构设计确定了由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系，组织横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能、每一位主管的控制幅度、部门划分的标准以及各部门之间的工作关系。 为了能更好地完成组织设计任务，设计者需要做好下面几方面工作： （1）职能与职务的分析与设计 （2）部门划分 （3）组织结构设计 （4）职权设计 2、组织设计的原则 （1）统一指挥原则 指组织中每位下属都应该有一个并且只能有一个上级，下属只接受该上级的领导，只向该上级汇报并向他负责，从而在上下级之间形成一条清晰的指挥链。 （2）管理幅度适当原则 管理幅度适应原则是指管理者直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。 （3）权责对等原则 权责对等原则是指组织中的每个部门和岗位都要做到有责、有权，而且责任和权力要对应。 （4）集权与分权化相结合原则 集权与分权相结合原则，是指根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。 （5）柔性经济原则 3、组织设计的影响因素 综合而言，影响组织设计的主要因素有以下五个： （1）环境 (2)战略 (3)技术 (4)组织规模 （5）生命周期　　 二、组织结构的典型形式 本节介绍几种常见的基本组织结构形式。 1、直线制 直线制结构，如图8—3所示。 直线制的特点是： （1）一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令； （2）所有管理职能都由一个领导者承担。 　其优点是：①机构简单； ②指挥管理统一，责任和权根比较明确。 其缺点是：①要求行政人通晓各种专业管理知识，亲自处理许多业务，需全面领导者； ②领导者忙于日常业务，不能有效决策。 2、职能制 职能制的特点是： （1）在各级行政领导之下，按专业分工设置相应的职能机构； （2）各职能部门可以向下属单位的领导者下达命令（在其所管辖的业务范围内），各级行政负责人，除了服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级各职能机构的指挥。其结构如图8-4所示。 其优点是：充分发挥专业管理机构的作用，适应现代企业管理工作较复杂的需要和进行专业分析的需要。 其缺点是：妨碍集中统一指挥，形成多头领导，不利于明确划分各级行政负责人和职能科室的职责权限。 3、直线——职能制　　 直线——职能制是各类组织中最常采用的一种组织模式，无论是机关，学校，企业或医院，这种结构随处可见。以企业为例，其结构如图8-5所示。 由图可以看出，整个系统中管理人员分为两类，一类是直线指挥人员，相当于军队中的各级军官，他们可以对下级发号施令；号一类是职能人员相当于军队中的参谋、后勤人员，他们只能对下级机构进行业务指导，而不能直接对下级发号施令。这种划分保证了统一的生产指挥和管理。 直线职能结构之所以被广泛地采用，是由于它具有许多优点： （1）既可以集中领导，又有利于专业化管理。 （2）分工细密，任务明确。 其不利方面是： （1）缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，不易协调。 （2）整个组织系统刚性较大，分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。 4、事业部制 这是大型企业所采用的典型组织形态，所谓事业部结构，就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。它必须具备三个要素： 第一，具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位。 第二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位。 第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。 事业部制的组织结构如图8-6所示。 　 　特点：把政策制定与行政管理分开，政策管制集权化，业务营运分权化。　　 优点：（1）使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构； （2）各个事业部发挥经营管理的主动性，这种结构既有较高的稳定性，又有较高的适应性。 （3）培养管理人才的最好组织形式之一。 不足：对事业部一级的管理人员水平要求较高。集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致。　　 5、矩阵结构 矩阵式结构是第二次世界大战后在美国首先出现的，它是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊的要求。仍以企业为例，其具体结构如图8-8所示。   从图中我们可以看出，一个企业可能有几个项目，每一个项目都有一个人在厂长的直接领导之下专门负责。根据项目的特殊需要，从各个职能部门和车间抽调若干人组成各个项目小组。 优点： （1）加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。 （2）机动灵活性，大大提高了人员的利用率。 （3）由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，这使他们增加了责任感，激发了工作热情。 缺点： （1）项目负责人的责任大于权力。 （2）造成双重领导。 6、组织设计的新形式 （1）网络组织 网络组织(network organization)的特点是将企业内某些或全部工作(包括生产、销售、会计等)通过承包合同交给不同的专门企业去担当，公司只保留人数有限的雇员，主要工作是制定政策和协调与各承包商的关系。如图8-10所示。  优点：a.只保留了组织本身最专业、最擅长或最具竞争优势的部分，而将其它部分分散到全球各地，如此可使组织在全球的基础上寻求机会与资源； b.可减轻管理成本，应变能力也很强。 缺点：公司对各承包商的控制有限。 (2)控股型组织 控股型结构是实行公司分权的一种形式，它是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式。大公司对非相关或弱相关的经营业务不进行直接的管理和控制，而代之以持股控制。这样，大公司就成为一个持股公司（母公司），受其持股的单位（子公司或关联公司）不但对具体业务有自主经营权，而且是独立的法人。子公司、关联公司和母公司一道构成了以母公司为核心的企业集团。如图8-11所示。 优点：母公司与子公司在法律上各为独立法人，相对降低了经营风险，子公司有较强的责任感和经营积极性。 缺点：母公司对子公司的影响较间接、缓慢，同时缺乏必要的战略联系和协调。 本章小结（1分钟） 　　 讨论与思考 　　1、什么是组织？什么是组织设计？ 　　2．组织工作的主要内容是什么？ 　　3．组织结构主要包括哪几个方面的内容？ 　　4．有哪些常用的部门化形式？它们各有什么优缺点？ 　　5. 什么叫管理幅度？为什么说没有固定的管理幅度？确立管理幅度要考虑哪些因素？ 　　6．瘦长型组织结构和扁平型组织结构各有什么优缺点？ 　　7、组织设计的任务是什么？进行组织设计应遵循哪些原则？ 　　8、影响组织设计的因素主要有哪些？ 　　9、直线—职能制组织结构的优、缺点是什么？适应于什么样的组织？ 　　10、事业部制组织结构的优、缺点是什么？适应于什么样的组织？ 　　11、矩阵结构的优、缺点是什么？适应于什么样的组织？ 　　12、控股型组织、簇群组织、网络组织的新形式有何特点？ 布置案例下节讨论：海尔集团组织结构的变革 学科网（北京）股份有限公司 $$