7.1组织与组织工作（教案）《管理学》（电子工业出版社）

第七章 组织结构与组织设计 　　 教学时间： 学时 　　教学目的与要求：准确理解组织、非正式组织、组织结构、组织设计、管理幅度的概念；掌握组织工作的内容、管理幅度与层次的关系、部门化及其形式、组织设计的任务和原则、组织结构的典型形式；比较瘦长型与扁平型结构、管理幅度的影响因素、组织设计的影响因素。能运用本章有关理论对现实中的组织进行组织设计。 　　教学重点：组织工作的内容、管理幅度与层次的关系、部门化及其形式、组织设计的任务和原则、组织结构的典型形式。 　　教学难点：非正式组织、组织设计。 　　教学方法：以简短案例引入，启发学生思考，教学内容以讲授为主，穿插讨论。最后对引入的案例作简单的讨论、分析。 　　教学手段：多媒体教学。 第一节 组织与组织工作 　　引入案例： 　　南方建筑公司原来是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目。经过多年的努力，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，年利润上千万元。 　　创业初期，人数少，吴经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进度，谁在谁干。吴经理认为自己应当也能够对公司的所有决策负责。公司的大事小事都由他一个人做主。他为人随和，和员工打成一片，员工可以随时走进他的办公室去。尽管公司的规模和赢利有了显著的变化，吴经理的行事方式却依然如故。随着公司的不断发展壮大，吴经理身上的压力越来越大，感到力不从心。日常事务占据了他的大部分精力，下属也不像以前那样齐心协力，而是相互推托。特别是当他出差到外地地时，许多事情只能搁置下来，等他回来后再做处理。现在吴经理很少有时间坐下来想一想。员工们碰到非常棘手的难题时很难得能找到他商量对策。企业中的士气大不如以前，甚至有两个创业时就来公司的技术骨干最近提出要跳槽。另外，吴经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正在逐渐增多。吴经理感到很头疼，请来管理顾问进行咨询。 思考：为什么该公司目前在管理上会出现这么多问题?如何解决? 一、组织的概念和特征 　　不同的学者对组织有不同的解释，如“组织是为了达到某些特定的目标经由分工与协作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合”（徐国华），“组织是有既定目标和正式结构的社会实体”（邵冲），美国著名管理学家罗宾斯给组织下的定义是：组织是有确定目标的、拥有精心设计的结构和协调的活动性系统，并且是与外界相联系的一个社会实体。尽管各种解释不同，但基本都指出了组织有如下四个特征： 1、 组织必须具有目标。 2、 每一个组织都是由两个以上的人组成的。 3、任何组织都存在分工与合作以及不同层次的权力和责任制度。 4．每个组织都有其独特的文化。 二、组织工作与组织结构 1、组织工作的内容 组织工作是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，并使组织协调运行的一系列活动。 具体地说，组织工作的内容包括以下六个方面： （1）明确为了实现目标所必需的各项业务工作或活动，并加以分类 （2）进行工作设计和部门划分。 （3）配备人员。 （4）授予执行有关各项业务工作或活动的各类人员以职权和职责。 （5）协调配合 （6）根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。 2、组织工作的重要性 开章案例说明：组织工作做得好，就能分工明确、职责清楚,可以形成整体力量和放大效应。 3、组织结构的含义和内容 组织结构是描述组织的框架体系。组织也是由结构来决定其形状的组织结构是组织内的全体成员为实现组织的目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。组织结构的本质是成员间的分工协作关系。组织结构的内涵是人们的职、责、权关系，因此组织结构又可称权责结构。 具体来说，组织结构主要包括以下内容： （1）层次结构。 （2）部门结构。 （3）职能结构。 （4）职权结构。 4、组织结构图 第二节 工作设计与组织的部门化 之后，需考虑如何将工作岗位构成工作单位和部门，以便进行有效管理。这时组织需要作结构上的安排，按照一定标准，将工作内容相近的工作者安排在一个工作单位中。 一、组织部门化的基本形式 1、职能部门化 指按不同的职能划分部门，也就是将业务相近或性质相同的工作划分为一个管理部门，即设立职能部门。 图：P148 优点：①组织可以依靠各个职能领域的专家 ②有利于进行领导、监督和协调 ③可以使某些职能部门短小精悍，如在一个组织中组建一个为整个组织进行人事管理的部门——人事处(部或科)。 缺点：①决策慢 ②往往易造成机构臃肿、费用大 ③职能部门要由整个组织负担其经费，而其业绩却不易计量、考核。 2、产品部门化 产品部门化系将工作按产品或产品系列组建部门，并可在各产品部门内设立各种职能工作岗位。大部分大的经营组织都采用产品部门化形式。 图P148 优点：①易于评价各个单位的业绩， ②它可以更快地做出决策，对环境变化做出反应。 缺点：然而按产品建立的部门需要为各个职能领域聘用专家。 3、顾客部门化 这种部门化是按照特定的顾客或一类顾客建立工作的部门，例如，在一家地区的银行中，可以按小企业、大企业及居民储蓄分别设立部门。  图：P148  优点：可以按照特定的顾客建立部门以适应他们的特种需要。 缺点：各部门各需一套工作班子，用人较多 4、地区部门化 　　按地区建立部门，将服务的地区作为分工和组织部门的基础。例如，我国的银行系统，各银行均在各地区建立部门(分行、支行)。世界上的一些大企业，特别是跨国公司，均在各主要地区市场建立自己的分公司。 　　  图P148  在一个组织的活动与地区的关系特别密切时，这种组织形式是最有效的，它可以适应地区的特种要求与特定的环境。这种组织形式的缺点，也在于各地区的部门均需配备各类人员，造成职工队伍庞大。 5、工艺（流程）部门化 工艺（流程）部门化，就是工业企业按生产技术工艺特点或流程来划分部门、组织业务活动。（如图）　　  优点：组织能够发挥人员集中的技术优势，易于协调管理；简化了培训。 　　缺点：如果一个部门发生问题，将直接影响整个组织目标的完成；部门之间的协作也是一个问题；不利于培养“多面手”人才。 6、多种部门化形式的并用 由于组织的日益复杂化和多样化，大部分的组织在单一的整体组织下按不同部门化形式设置其下属部门。复杂的环境因素，加以不同的层次和不同的领域均有其不同的要求，因而组织分工和建立部门不能强求划一，允许根据具体情况和特种需要，采用不同的形式。例如，某公司在公司这一级是按职能进行部门化；在采购职能系统中再按产品建立部门；在产品部门中再分别按顾客、按地区建部分部和地区服务部门。图P150 学科网（北京）股份有限公司 $$