8.3电子商务下物流成本控制的具体方法（课件）《电子商务与物流》（西安电子科技大学出版社）

第一节 电子商务下企业物流成本的管理 第二节 电子商务下物流成本的构成与控制 第三节 电子商务下物流成本控制的具体方法 本章小结 思考与练习 案例 第八章 电子商务下的物流成本管理 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 第三节 电子商务下物流成本控制的具体方法 　　在电子商务、网络经济和知识经济为特征的新经济环境下，传统的制造企业面临更严峻的挑战，包括思维方式、商业模式以及技术系统。在新竞争环境、新管理模式和新管理手段发生激烈变化的时候，制造业如何通过先进的模式和手段提升竞争力，是目前企业面临的重要课题。有关资料表明，中国已经成为全球第四大生产国，有100多种制造产品的产量是“世界第一”，“Made in China”在国际上崛起。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　制造行业的供应链有三个阶段：第一个阶段是制造行业企业内部的业务整合，即完成典型ERP构架；第二个阶段是建立企业社区，优化供应商之间的供应链；第三个阶段是完成从生产原材料到客户的所有业务流程协同，实现供求关系的结合。中国制造业目前还处于第一阶段，制造业的供应链成本高以及物流企业管理分散正在影响着中国制造业的发展。 　　市场竞争持续不断、产品技术的差异不断缩小、集成度不断提高，是整个市场现状的真实写照。随着产品生命周期的缩短、订单变化的起伏加大以及产品交货期的压力倍增，物流成本控制显得尤为重要。本节在介绍先进的“ABC作业成本分析法”的基础上分析如何利用ABC法进行物流成本的控制，并分析电子商务下物流成本控制的具体方法。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 一、ABC法在现代物流成本控制中的应用 　　1.  ABC法概述 　　20世纪杰出的会计大师科勒教授在1952年编写的《会计师词典》中，首次提出了作业、作业账户、作业会计等概念。1971年，乔治·斯托布斯(George Staubus)教授在《作业成本计算和投入产出会计》(Activity Costing and Input-Output Accounting)中对“作业”、“成本”、“作业会计”、“作业投入产出系统”等概念作了全面系统的讨论。20世纪80年代后期，美国芝加哥大学的青年学者罗本·库伯(Robin Cooper)和哈佛大学教授罗伯特·开普兰(Robert Skaplan)注意到这种情况，在对美国公司调查研究之后，发展了斯托布斯的思想，提出了以作业为基础的成本计算(1988)(Activity Based Costing，简称ABC法)。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　ABC法一个重要的特点在于它不是仅就成本论成本。ABC法不仅能够提供相对精确的产品成本信息，而且能对所有作业活动进行追踪动态反映。在作业链中，每完成一项作业，就消耗一定资源，同时能对所有作业活动进行追踪动态反映。 　　作业成本分析方法由三个阶段组成：第一阶段，间接成本累计进入间接成本池，劳动力成本或设备成本合并后进入间接成本池。而直接成本累计后不经过任何中间步骤直接进入作业成本池。第二阶段把间接成本池的资源映射到作业成本池，这是间接成本配置过程。第三阶段的映射是把作业成本映射到成本的目标值，表明各种作业(活动)对总成本的贡献。ABC分析法的步骤如图8-2所示。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 图8-2 ABC分析法的步骤 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　2.  ABC法对于研究物流成本的意义 　　用传统的会计方法核算的成本往往不够准确。传统成本计算方法也不能揭示出产出量与间接费用之间的关系，使产品计算结果失真，因而不能满足管理部门在进行定价、自制与外购、生产批量等决策上的需要。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　现代物流业已把信息的统计、处理、分析作为重要的发展方向，为企业现代化发展打下了良好的基础。ABC法为适应这一目标提供了一个有利的工具。ABC法是一个过程，它超越了传统成本会计的界限，将企业的直接成本与间接成本分配到各个主要活动中，然后将这些活动分配给相关的产品和服务。通过把企业主要活动和特定的产品或服务联系起来，帮助管理者了解耗费资源的真正原因和每项产品与服务的真实成本。作为一种现代战略管理工具，ABC法克服了传统的成本会计过程中的不足。它的出现，是基于活动消耗资源而产品和服务消耗活动的理念。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　3. 作业成本计算法 　　在作业观念下，产品成本是指所有的费用支出。只要是合理的、有效的，都是对最终产出有益的支出，因而应记入产品成本。也就是说，作业观念下强调费用支出的合理有效性，而不论其是否与产出有关。应用ABC法会使我们正确分析产品成本的形成原因，从而有利于工作绩效的评估，找出成本差异的原因，不断改进工作方法，以降低产品的实际成本，增强企业产品的竞争力。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　综上所述，ABC法通过区分不同的作业标志和作业目的(如采购、运输)，可以计算出各个产品的期间费用。其分析的要点是： 　　(1) 分析活动。分析活动的内容包括：范围、性质、数量、比较和联系等。 　　① 活动的必要性，即对不必要的活动进行确认。判断一项活动是否必要，通常可以从两个方面进行考察：一是用户是否必要，若对用户是必不可少的，那么这项活动是必要的；二是对成功运营是否必要，若对成功运营是必要的，那么这项活动也是必要的。除此以外的活动都是不必要的，不必要的活动应尽量消除。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　② 活动作业量比较。仅凭本公司物流活动业务量的效率、效益不足以说明问题，需要将其与其他公司的活动进行比较分析，从而发现相对差距和值得改进之处。 　　③ 各项活动之间的联系分析。要达到一定目标需要经过一系列物流活动，而这一系列物流活动相互协调才能将重复性活动、活动占用的时间降至最少。　 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　(2) 挖掘成本动因。寻找导致不必要活动或不佳活动产生的原因，从而为最终消除不必要的活动和活动成本找到依据。 　　(3) 建立活动计量体系。活动分析、成本动因分析是定期进行的，但是物流活动是每一天都在进行的，为了确保每一项活动都对生产、服务、经营均有贡献，需要建立活动计量体系。该体系的主要内容包括： 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　① 确定目标，即满足用户需求和成功经营物流的目标体系。 　　② 目标落实到参与活动的人员。每一位参与活动的人员都应了解企业目标的重要性，以及各目标之间的关系。 　　③ 采用多种计量方法。寻找对每项作业进行计量的方法，正确反映每项活动对总目标的贡献大小，作为改进活动和进行奖励的依据。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　4. 实施ABC的步骤 　　实施ABC的第一步是获得最高管理层的支持和同意。这一步非常关键，原因如下：ABC要求与企业不同部门的代表组成跨部门小组，最高管理层的支持会鼓励小组成员相互合作。ABC将对企业及其活动的传统观念形成挑战，可能会要求企业机构的改革。高层管理者必须能够支持这种根本性的改革。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　实施ABC的第二步是，小组必须获得必要的信息以确定资源、活动成本指示器和成本对象。可以从企业的总账和平衡账目中获取必要的财务数据。这些资料提供了结构数据—资源的种类、活动的类型以及生产销售的产品或服务，同时还提供定期数据—资源的成本、消费量和产量的信息。结构数据一般保持稳定不变，而定期数据会随着ABC评估时期的变化而改变。 　　最后，跨部门小组利用企业总账及平衡账目的信息来为各个成本对象分配活动，为各项活动分配资源。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　5. 物流作业成本控制(ABM) 　　物流成本控制是以物流作业成本计算为基础，说明物流管理会计系统如何提供改善了的产品或服务和顾客信息，使管理者能够更好地制定关于产品定价生产组合、产品设计及建立顾客联系等决策。ABM以ABC作为主要的信息来源，进行作业分析、作业重构、标杆比较、业绩评价等活动。可以从两个角度认识ABM：分配观和过程观。分配观下的ABM，追踪成本到成本目标——首先追踪资源到作业，然后到成本目标；过程观下的ABM识别，引发作业成本的因素、确认作业、评价作业完成的质量。ABM是一个不断发展循环的过程。它包括四个阶段： 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　1) 确认作业的增值性 　　确认作业的增值性是指辨别作业是增值作业还是非增值作业。 　　增值作业是那些为物流和客户带来利润的作业，它们是物流兴旺的关键。增值作业有两种类型：一种是给客户带来价值的作业；另一种是保证物流正常运转的必不可少的作业。非增值作业是那些可以消除或减少，但不会对物流迎合客户的需要和物流竞争力造成影响的一些作业。非增值作业是一种浪费。对于非增值作业来说，物流系统应考虑的不是如何使它们更有效率，而是如何消除这些非增值作业。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　2) 作业重构 　　作业重构即是从作业层次上重新设计组织的各项工作，由于作业是组织的各个基本活动，所以重构作业，也即重构了组织，重构了物流系统。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　在作业重构时，需要注意如下两个问题： 　　(1) 努力寻找引起成本的根源。有些时候，有的非增值作业，如移送原料不能被完全消除，有时很多企业就会想方设法使这个非增值作业更有效率。然而，企业的注意力更应集中在移送原料作业成本产生的根源上，从而找出降低成本的措施。而不应只看到引起成本的表面原因，应努力寻找深层次的根本原因。 　　(2) 保持简单性。简单性是作业重构的一个重要原则。一般来说，复杂性都会引起成本的增加，分析这些引起复杂性的因素有助于管理者找到成本发生的根本原因。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　3) 标杆瞄准 　　作业重构后，物流企业建立起了一个只有增值作业的“该是如何”的模型，但是一个增值作业本身并不意味着它就能高效率地工作并产生高效益，所以，还必须对增值作业进行改进和完善，也就是将自身物流与最先进的物流系统进行比较，以最先进的物流系统为基准，争取达到或超过它。物流企业首先要详细了解自身的作业，最有问题的作业也就是最应改进的作业，然后再去了解作为基准点的物流系统是怎样做的。需要说明的是，对物流的改进并不是静态的，市场的竞争会促使改进的基准点不断提高，改进的目标便也应不断提高。ABM是个动态的过程，是个周而复始不断循环的过程。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　4) 建立绩效评估系统 　　绩效评估是一个有效的管理工具，绩效评估系统应该能促使减少订货至交货的时间，提高生产率，改善质量，使物流不断地改进，使客户满意。 　　在开发一个可行的绩效评估系统时应注意以下几个原则： 　　(1) 绩效评估必须有助于实现物流的目标和战略，它们必须与它们所衡量的作业间有着协调性和目标一致性。 　　(2) 绩效评估指标必须是可计量的，可以用一些比率，也可以用图表等人为工具。 　　(3) 绩效评估必须较简单，以使操作和执行作业的职工容易理解它。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　(4) 绩效评估应能诱导人们有益的行为，被评估的人只对他所能控制的作业负责。 　　(5) 绩效评估指出问题的同时，也应列出获得的进步。绩效评估是用来促进作业改善的，而不是用做监视器，所以它们应能指出哪些地方获得了改进，哪些地方还有改进的余地，而不仅仅是监督工人的工作。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 二、电子商务下物流成本控制的具体方法 　　1. 采购分析是企业成本控制的重要环节 　　所谓采购分析，即分析该买什么、买多少、什么时候买、花多少钱、什么时候得到以及怎样得到的问题。由此可见，采购分析需要考虑的基本信息包括所采购物料的成本分析、交货时间和地点、交易的付款期限等。成本分析是其中最重要的部分，买家们不仅要考虑最原始的物料成本，也要考虑上游供应商的成本。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发，供应商的成本也是总成本的一部分。 　　台湾电子制造厂商大多在大陆设有工厂，假如他们的供应商在台湾有工厂，但在大陆没有工厂，势必牵扯到供应器件的运输成本。不论这一运输费用由谁来出，总是客观存在、并会计入总成本的。因此，要求本地化的采购比例要越来越多，只有这样供应商和采购商的整体竞争力才能得到加强。采购商要从长远出发，多考虑整个供应链的成本。让供应商赚到足够的利润，才会有长远的合作关系。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　普遍而言，生产型企业通常要用销售额的40%～70%来进行原材料和元器件的采购。采购的速度、效率及订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。 　　因此，生产型企业在运作之初就必须意识到：作为整个供应链管理的重要一环，采购分析对于企业成本的控制相当重要。采购分析没有做好，意味着企业的供应链和成本没有控制好，企业的经营、生存和发展就存在问题。 　　我国大陆许多中小型规模的企业并没有采购分析的概念，只是当企业规模达到一定程度才意识到采购分析的重要；相比之下，台湾的电子制造公司则设立了专门的采购管理部门来执行采购分析。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　2. 结合订单和供应周期进行采购分析 　　在分析采购时，一定要结合库存情况。现在绝大部分的电子产品一生产出来就在跌价。产品放在仓库里面，就相当于钱一天天在损失，厂商所担的风险也越高。因此，零库存的概念大行其道。许多台湾生产商都开始实行本地化采购，并力求越来越多的元件实现准时制生产(JIT)，逐渐把库存减到最小。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　究竟该买多少才算合适？什么时候下单最好呢？要解决这一问题通常需要考察两个方面。首先是考察自己所接收到的订单情况，通过参考过去“一定时间内”物料使用量的平均值和变化的幅度，把这两个值进行加权计算，来得到未来的计划。其次需要考察供应商的历史供货情况，即“一定时间内”供货数量的平均值和变化的幅度，以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　这里面有两个信息值得说明。首先，竞争的加剧促使订单变化快，对“一定时间内”的界定也变得越来越短(现通常为7天甚至更短)，而变化的幅度却越来越大。其次，在进行采购分析时，不仅要考虑自己的订单情况，也要切身结合供应商的供应能力，设身处地为他们着想，因为他们也有成本，也有供应商。 　　在解决完上面两个问题之后，需要分析该向谁下单的问题。采购清单通常会被划分为三个小部分：传统的采购订单(Purchasing Order)、JIT订单和VMI订单。这一分类的基础是供应商的类别属性，也体现出对供应商进行审查的重要性。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　如何建立供应商评估系统呢？以台湾厂商的经验为例，他们对供应商的评估有一个通用的流程。首先是审查供应商的基本信息，包括公司组织结构是否健全、财务状况是否稳定、生产的品种和产能、有哪些客户群体等。等待供应商过了基本的审查关后，又派出由研发、采购、生产、品管等相关人员组成的团队对其进行现场审查，做详细的认证。之后，再由供应商开始产品送样直到供应商的产品通过批量认证。审查供应商最重要的环节在于现场验证和样品抽验阶段。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　目前，许多台湾公司已经建立了信息化系统来保证采购分析流程的准确和快捷。例如，明碁在接到客户订单后，会通过ERP系统进行生产流程安排。ERP系统结合生产流程安排和库存方面的信息，计算出物料需求清单。SRM(供应商管理)系统会根据系统中预先设置的供应商属性，将物料需求清单分成传统PO、JIT和VMI三个部分，并分别排出所需物料的详细列表和具体进料时间。JIT信息可通过短信等方式通知供应商，让其登录公司的网站查询订单信息；VMI信息则及时反馈给供应商。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　然而，上述流程的基础在于稳定的市场供应。供应紧张时又当如何？供应断链的情况一定会发生，当预感供应开始紧张时，通常要做两件事：提前备料和调整生产周期。 　　供应紧张时还需要分析成本与货源的问题。这种折中的问题需要分析哪一种利益最多。今天没有买进来，那生产那一端就断掉了；但是吃进货以后，可能在成本上增加了一点。不过，虽然利润会减少一点，但总要好过不出货。有时候要保货，而不是要保成本。 　　虽然采购行为日趋理性，但采购决策人士仍需要敏感地把握整个市场的供需状态，即在理性中加一点感性，而感性的部分需要日积月累地进行市场信息情报搜集。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　　　　　　本 章 小 结 　　电子商务下物流成本管理应考虑的因素有：物流总成本的最低、电子商务消费者的地区分布、电子商务销售品种的分析、库存控制系统的设计、物流信息系统的建立等。将物流外包给第三方物流公司是目前跨国公司管理物流的通行做法。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　按照国家标准《物流术语》，物流管理是为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。物流成本(Logistics Cost)是指伴随着物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。物流成本由三方面构成：一是伴随着物资的物理性流通活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施费用；二是完成物流信息的传送和处理活动所发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施费用；三是物流综合管理所发生的费用。主要包括运输成本、存货持有成本、仓储成本、批量成本、缺货损失、订单处理及信息成本、采购成本以及其他管理费用。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　电子商务下降低物流成本的有效途径，包括物流成本的国际比较、物流成本管理理念的国际比较、基于降低物流成本的管理创新。 　　在电子商务条件下，消费者的购买成本表现为：消费者购买成本 = 货物送到时的商品费用 + 上网的设备使用费 + 时间及精力成本。与传统零售商务相比，电子商务的成本变动情况可能为：① B2C电子商务使得交易环节大为减少，降低了成本费用；② B2C电子商务增加的成本因素有渠道成本、生产成本、顾客的等待时间成本及网站成本费用。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　在电子商务、网络经济和知识经济为特征的新经济环境下，市场竞争持续不断、产品技术的差异不断缩小、集成度不断提高，是整个市场现状的真实写照。随着产品生命周期的缩短、订单变化的起伏加大以及产品交货期的压力倍增，物流成本控制显得尤为重要。利用ABC法进行物流成本的控制，通过区分不同的作业标志和作业目的(如采购、运输)，可以计算出各个产品的期间费用。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　其分析的要点是：① 分析活动；② 挖掘成本动因；③ 建立活动计量体系。实施ABC的步骤为：第一步是获得最高管理层的支持和同意；第二步是小组必须获得必要的信息以确定资源、活动成本指示器和成本对象；最后，跨部门小组利用企业总账及平衡账目的信息来为各个成本对象分配活动，为各项活动分配资源。 　　电子商务下的物流成本控制过程中，采购分析是企业成本控制的重要环节，要结合订单和供应周期进行采购分析。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　　　　　思 考 与 练 习 一、名词解释 　　物流成本 作业成本核算方法(ABC) 　　物流作业成本控制(ABM) 二、简答题 　　1. 电子商务下的物流成本管理应考虑哪些因素？ 　　2. 电子商务下物流成本的构成包括哪些内容？ 　　3. 简述电子商务下降低物流成本的有效途径。 　　4. 简述电子商务下物流成本控制的具体方法。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　　　百胜降低连锁餐饮企业物流运输成本之道 　　对于连锁餐饮这个锱铢必较的行业来说，靠物流手段节省成本并不容易。然而，作为肯德基、必胜客等业内巨头的指定物流提供商，百胜物流公司抓住运输环节大做文章，通过合理地运输安排，降低配送频率，实施歇业时间送货等优化管理方法，有效地实现了物流成本的“缩水”，给业内管理者指出了一条细致而周密的降低物流成本之路。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　对于连锁餐饮业来说，由于原料价格相差不大，物流成本始终是企业成本竞争的焦点。 　　据有关资料显示，在一家连锁餐饮企业的总体配送成本中，运输成本占到60%左右，而运输成本中的55%到60%又是可以控制的。因此，降低物流成本应当紧紧围绕运输这个核心环节。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　1. 合理安排运输排程 　　运输排程的意义在于，尽量使车辆满载，只要货量许可，就应该做相应的调整，以减少总行驶里程。 　　由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的，这就需要配送中心就餐厅的需要，制作一个类似列车时刻表的主班表，此表是针对连锁餐饮餐厅的进货时间和路线详细规划制定的。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　众所周知，餐厅的销售存在着季节性波动，因此主班表至少有旺季、淡季两套方案。有必要的话，应该在每次营业季节转换时重新审核运输排程表。安排主班表的基本思路是，首先计算每家餐厅的平均订货量，设计出若干条送货路线，覆盖所有的连锁餐厅，最终达到总行驶里程最短、所需司机人数和车辆数最少的目的。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　规划主班表远不止人们想象的那样简单。运输排程的构想最初起源于运筹学中的路线原理，实际问题非常复杂。首先，需要了解最短路线的点数，从几个点增加到成百甚至上千个点，路径的数量也相应增多到成千上万条。其次，每个点都有一定数量的货物流需要配送或提取，因此要寻找的不是一条串联所有点的最短路线，而是每条串联几个点的若干条路线的最优组合。另外，还需要考虑许多限制条件，比如车辆装载能力、车辆数目、每个点在相应的时间开放窗口等，问题的复杂度随着约束数目的增加呈几何级数增长。要解决这些问题，需要用线性规划、整数规划等数学工具，目前市场上有一些软件公司能够以这些数学解题方法作为引擎，结合连锁餐饮业的物流配送需求，做出优化运输路线安排的软件。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　在主班表确定以后，就要进入每日运输排程，也就是每天审视各条路线的实际货量，根据实际货量对配送路线进行调整，通过对所有路线逐一进行安排，可以去除几条送货路线，至少也能减少某些路线的行驶里程，最终达到增加车辆利用率、增加司机工作效率和降低总行驶里程的目的。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　2. 减少不必要的配送 　　对于产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说，尽力和餐厅沟通，减少不必要的配送频率，可以有效地降低物流配送成本。 如果连锁餐饮餐厅要将其每周配送频率增加1次，会对物流运作的哪些领域产生影响？ 　　在运输方面，餐厅所在路线的总货量不会发生变化，但配送频率上升，结果会导致运输里程上升，相应地油耗、过路桥费、维护保养费和司机人工时都要上升。在客户服务方面，餐厅下订单的次数增加，相应的单据处理作业也要增加。餐厅来电打扰的次数相应上升，办公用品(纸、笔、电脑耗材等)的消耗也会增加。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　在仓储方面，所要花费的拣货、装货的人工会增加。如果涉及短保质期物料的进货频率增加，那么连仓储收货的人工都会增加。在库存管理上，如果涉及短保质期物料进货频率增加，由于进货批量减少，进货运费很可能会上升，处理的厂商订单及后续的单据作业数量也会上升。 　　由此可见，配送频率增加会影响配送中心的几乎所有职能，最大的影响在于运输里程上升所造成的运费上升。因此，减少不必要的配送，对于连锁餐饮企业显得尤其关键。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　3. 提高车辆的利用率 　　车辆时间利用率也是值得关注的，提高卡车的时间利用率可以从增大卡车尺寸、改变作业班次、二次出车和增加每周运行天数四个方面着手。 　　由于大型卡车每次可以装载更多的货物，一次出车可以配送更多的餐厅，由此延长了卡车的在途时间，从而增加了其有效作业的时间。这样做还能减少干路运输里程和总运输里程。虽然大型卡车单次的过路费、过桥费、油耗和维修保养费高于小型卡车，但其总体上的使用费用绝对低于小型卡车。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　运输成本是最大项的物流成本，所有其他职能都应该配合运输作业的需求。所谓改变作业班次就是指改变仓库和其他职能的作业时间，适应实际的运输需求，提高运输资产的利用率。否则朝九晚五的作业时间表只会限制发车和收货时间，从而限制卡车的使用。 　　如果配送中心实行24小时作业，卡车就可以利用晚间二次出车配送，大大提高车辆的时间利用率。在实际物流作业中，一般会将餐厅分成可以在上午、下午、上半夜、下半夜四个时间段收货，据此制定仓储作业的配套时间表，从而将卡车利用率最大化。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　4. 尝试歇业时间送货 　　目前我国城市的交通限制越来越严，卡车只能在夜间时段进入市区。由于连锁餐厅运作一般到夜间12点，如果赶在餐厅下班前送货，车辆的利用率势必非常有限。随之而来的解决办法就是利用餐厅的歇业时间送货。 　　歇业时间送货避开了城市交通高峰时间，既没有顾客的打扰，也没有餐厅运营的打扰。由于餐厅一般处在繁华路段，夜间停车也不用像白天那样有许多顾忌，可以有充裕的时间进行配送。由于送货时间拓宽到了下半夜，使卡车可以二次出车，提高了车辆利用率。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 　　在餐厅歇业时段送货的最大顾虑在于安全。餐厅没有员工留守，司机必须拥有餐厅钥匙，掌握防盗锁的密码，餐厅安全相对多了一层隐患。卡车送货到餐厅，餐厅没有人员当场验收货物，一旦发生差错很难分清到底是谁的责任，双方只有按诚信的原则妥善处理纠纷。歇业时间送货要求配送中心和餐厅之间有很高的互信度，如此才能将系统成本降低。所以，这种方式并非在所有地方都可行。 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 思考题： 　　1. 百胜成功降低物流运输成本的主要做法是什么？ 　　2. 如果百胜能够应用电子商务方式，一定对降低物流成本更有帮助，你建议百胜怎样在电子商务下进行物流成本管理？ 1 第八章 电子商务下的物流成本管理 案 例 $$