5.3电子商务下供应链管理的典型模式（课件）《电子商务与物流》（西安电子科技大学出版社）

第一节　供应链概述 第二节 电子商务下的供应链管理 第三节 电子商务下供应链管理的典型模式 本章小结 思考与练习 案例 第五章 电子商务与供应链管理 1 第五章 电子商务与供应链管理 第三节 电子商务下供应链管理的典型模式 　　常见的电子商务化供应链管理的模式有：快速响应、有效客户反应、电子订货系统、企业资源规划等。下面具体阐述这几种典型模式。 一、快速响应 　　快速响应(Quick Response，QR)是指物流企业面对多品种、小批量的客户，不是储备“产品”，而是准备各种要素，在客户提出需求时，以最快的速度及时完成配送，提供所需服务或产品。目的是减少原材料到客户的时间和整个供应链的库存，最大限度地提高供应链管理的运作效率。 1 第五章 电子商务与供应链管理 　　(一)  QR的起源 　　从20世纪70年代后期开始，美国纺织服装的进口急剧增加，到20世纪80年代初期，进口商品大约占到纺织服装行业总销售量的40%。针对这种情况，美国纺织服装企业一方面要求政府和国会采取措施阻止纺织品的大量进口，另一方面进行设备投资来提高企业的生产率。但是，即使这样，廉价进口纺织品的市场占有率仍在不断上升，而本地生产的纺织品市场占有率却在连续下降。为此，一些主要的经销商成立了“用国货为荣委员会”，一方面通过媒体宣传国产纺织品的优点，采取共同的销售促进活动；另一方面，委托零售业咨询公司Kurt Salmon从事提高竞争力的调查。 1 第五章 电子商务与供应链管理 　　Kurt Salmon在经过了大量充分的调查后指出，虽然纺织品产业供应链各环节的企业都十分注重提高各自的经营效率，但是整个供应链的效率却并不高。为此，Kurt Salmon建议零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立一个快速响应系统来实现销售额增长，实现顾客服务的最大化以及库存量、商品缺货、商品风险和减价最小化的目标。 1 第五章 电子商务与供应链管理 　　(二)  QR的实践 　　1985年以后，QR概念开始在纺织服装等行业广泛地普及应用。下面以美国零售业著名企业沃尔玛与服装制造企业Seminole公司以及面料生产企业Milliken合作建立的QR系统为例说明QR的发展过程。 　　沃尔玛与Seminole和Milliken建立QR系统的过程可分为三个阶段。 1 第五章 电子商务与供应链管理 　　1.  QR的初期阶段 　　沃尔玛在1983年开始采用POS系统，1985年开始建立EDI系统。1986年与Seminole和Milliken在服装商品方面开展合作，开始建立垂直型的QR系统。当时合作的领域是订货业务和付款通知业务。通过电子数据交换系统发出订货明细清单和受理付款通知，来提高订货速度和准确性，以及节约相关事务的作业成本。 1 第五章 电子商务与供应链管理 　　2.  QR的发展阶段 　　为了促进行业内电子化商务的发展，沃尔玛与行业内的其他商家一起成立VICS委员会(Voluntary Inter-Industry Communications Standards Committee)来协商确定行业统一的EDI标准和商品识别标准。VICS委员会制定了行业统一的EDI标准并确定商品识别标准采用UPC商品识别码。沃尔玛基于行业统一标准设计出POS数据的输送格式，通过EDI系统向供应方传送POS数据。供应方基于沃尔玛传送来的POS信息，可及时了解沃尔玛的商品销售状况，把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和材料采购计划。 1 第五章 电子商务与供应链管理 　　供应方利用EDI系统在发货之前向沃尔玛传送预先发货通知(ASN)。这样，沃尔玛事前可以做好进货准备工作，同时可以省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化。沃尔玛在接收货物时，用扫描读取机器读取包装箱上的物流条形码，把扫描读取机器读取的信息与预先储存在计算机内的ASN进行核对，判断到货和ASN是否一致，从而简化了检验作业。在此基础上，利用电子支付系统向供应方支付货款。同时只要把ASN数据和POS数据进行比较，就能迅速知道商品库存的信息。这样做的结果使沃尔玛不仅节约了大量事务性作业成本，而且还能压缩库存，提高商品周转率。在此阶段，沃尔玛开始把QR的应用范围扩大至其他商品和供应商。 1 第五章 电子商务与供应链管理 　　3.  QR的成熟阶段 　　沃尔玛把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方(生产厂家)，由生产厂家对沃尔玛的流通库存进行管理和控制，即采用供应商管理库存(VMI)。沃尔玛让供应方与之共同管理营运沃尔玛的流通中心，在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，决定什么时间、把什么类型商品、以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续库存补充计划(CRP)。 1 第五章 电子商务与供应链管理 　　由于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。另外，对沃尔玛来说，省去了商品进货的业务。节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货。这些为沃尔玛进行价格竞争提供了条件。 1 第五章 电子商务与供应链管理 　　从沃尔玛的实践来看，QR是一个零售商和生产厂家建立(战略)伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短缴纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。美国学者Jamie Bolton认为QR是实时生产系统(JIT)在零售行业的一种应用。 1 第五章 电子商务与供应链管理 二、有效客户反应 　　(一) 有效客户反应的定义 　　有效客户反应(Efficient Customer Response，ECR)指以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。换句话来说，ECR是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。 1 第五章 电子商务与供应链管理 　　ECR的优势在于供应链各方为了提高消费者满意度这个共同的目标进行合作，分享信息和诀窍。ECR是一种把以前是处于分离状态的供应链联系在一起来满足消费者需要的工具。 　　ECR的战略主要集中在以下四个领域：有效的店铺空间安排(Efficient Store Assortment)、有效的商品补充(Efficient Replenishment)、有效的促销活动(Efficient Promotions)和有效的新商品开发与市场投入(Efficient New Product Introductions)。 1 第五章 电子商务与供应链管理 　　(二)  ECR的特征 　　ECR的特征表现在以下三个方面。 　　1. 管理意识的创新 　　传统的产销双方的交易关系是一种此消彼长的对立型关系，即交易各方以对自己有利的买卖条件进行交易。简单地说，是一赢一输型关系。ECR要求产销双方的交易关系是一种合作伙伴关系，即交易各方通过相互协调合作，实现以低的成本向消费者提供更高价值服务的目标，在此基础上追求双方的利益。简单地说，是一种双赢型关系。 1 第五章 电子商务与供应链管理 　　2. 供应链整体协调 　　传统流通活动缺乏效率的主要原因在于厂家、批发商和零售商之间存在企业间联系的非效率性以及企业内采购、生产、销售和物流等部门或职能之间存在部门间联系的非效率性。传统的组织是以部门或职能为中心进行经营活动，以各个部门或职能的效益最大化为目标。这样虽然能够提高各个部门或职能的效率，但容易引起部门或职能间的摩擦。同样，传统的业务流程中各个企业以各自企业的效益最大化为目标，这样虽然能够提高各个企业的经营效率，但容易引起企业间的利益摩擦。ECR要求各部门、各职能以及各企业之间打破隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理和协调，使商品流和信息流在企业内和供应链内顺畅地流动。 1 第五章 电子商务与供应链管理 　　3. 涉及范围广 　　既然ECR要求对供应链整体进行管理和协调，ECR所涉及的范围必然包括零售业、批发业和制造业等相关的多个行业。 1 第五章 电子商务与供应链管理 三、电子订货系统 　　电子订货系统(EOS)是指企业间利用通信网络(VAN或Internet)和终端设备以在线联结方式进行订货作业和订货信息交换的系统。EOS按应用范围可分为企业内的EOS(如连锁店经营中各个连锁分店与总部之间建立的EOS系统)、零售商与批发商之间的EOS系统以及零售商、批发商和生产厂家之间的EOS系统。 1 第五章 电子商务与供应链管理 　　EOS系统能及时准确地交换订货信息，它在企业物流管理中的作用如下： 　　(1) 对于传统的订货方式，如上门订货、邮寄订货、电话、传真订货等，EOS系统可以缩短从接到订单到发出订货的时间，缩短订货商品的交货期，减少商品订单的出错率，节省人工费。 　　(2) 有利于减少企业的库存水平，提高企业的库存管理效率，同时也能防止商品特别是 畅销商品缺货现象的出现。 1 第五章 电子商务与供应链管理 　　(3) 对于生产厂家和批发商来说，通过分析零售商的商品订货信息，能准确判断畅销商 品和滞销商品，有利于企业及时调整商品生产和销售计划。 　　(4) 有利于提高企业物流信息系统的效率，使各个业务信息子系统之间的数据交换更加便利和迅速，丰富企业的经营信息。 1 第五章 电子商务与供应链管理 四、企业资源规划 　　(一)  ERP的定义 　　ERP虽然已经广泛地应用到企业管理中，但是至今也没有一个统一的定义。世人众说纷纭，各国政府、学者、企业界人士都根据自己的视角和对ERP的认识程度，给出了许多不同的表述。以下是比较具有代表性的定义。 1 第五章 电子商务与供应链管理 　　ERP即企业资源规划(Enterprise Resource Planning)，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源、最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。 　　另外，还可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出ERP的定义。 1 第五章 电子商务与供应链管理 　　1. 从管理思想的角度 　　ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在制造资源规划的基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。 　　2. 从软件产品的角度 　　ERP是综合应用客户机/服务器体系、大型关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)网络通信等信息技术成果，面向企业信息化(或数字化)管理的软件产品。 　　3. 从管理系统的角度 　　ERP是整合企业管理理念、业务流程、基础数据、制造资源、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。 1 第五章 电子商务与供应链管理 　　(二)  ERP的管理思想 　　1. 体现对企业供应链资源进行管理的思想 　　代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方，如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的管理。 1 第五章 电子商务与供应链管理 　　2. 体现精益生产和敏捷制造的思想 　　ERP系统支持混合型生产方式的管理。其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产”(Lean Production)的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。其二是“敏捷制造”(Agile Manufacturing)的思想。当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，进而组织生产，并用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这就是“敏捷制造”的核心思想。 1 第五章 电子商务与供应链管理 　　3. 体现事先计划与事中控制的思想 　　ERP系统中的计划体系主要包括：企业战略规划、生产计划大纲、主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义与事务处理相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证资金流与物流的同步记录和数据的一致性，从而实现根据财务资金现状，追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制及实时做出决策。　 1 第五章 电子商务与供应链管理 　　　　　　　本 章 小 结 　　供应链是由原材料和零部件供应商、产品的制造商、分销商和零售商到最终用户组成的价值增值链，分成内部供应链和外部供应链。内部供应链由采购、制造、分销等部门组成；外部供应链包括原材料和零配件供应商、制造商、销售商和最终用户。 　　供应链意味着在上下游企业之间形成一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”，把所有相邻企业依次连接起来，实现了管理的“纵向一体化”。这条链上的节点企业只有达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都受益。 1 第五章 电子商务与供应链管理 　　供应链中物流管理的目标是：在恰当的时间和地点交付正确的产品(通常还包括以正确的质量水平交付)。该目标给出了物流管理必须解决的三个问题：提高需求的产品或服务等级；降低物流成本；减少整个供应链的库存水平。 　　企业的电子商务下的供应链管理可以分为四个方面：电子商务与企业战略的衔接；企业采购方式的变革；工程设计、生产规划、日程安排和生产加工系统的优化；改善企业的销售和客户服务的能力。 1 第五章 电子商务与供应链管理 　　电子商务对供应链管理的影响主要体现为：信息传递变为网状结构；交易票证单据实现标准化与网上传输；实现对消费者需求的即时反应。 　　常见的电子商务化供应链管理的模式有：快速响应、有效客户反应、电子订货系统、企业资源规划等。 1 第五章 电子商务与供应链管理 　　　　　　　思 考 与 练 习 一、名词解释 　　供应链　　供应链管理 电子商务下的供应链管理 快速响应 有效客户反应 　　企业资源规划(ERP) 二、简答题 　　1. 供应链管理的原则和目标是什么？ 　　2. 供应链管理与传统的物料控制及储运管理有什么不同？ 　　3. 电子商务对供应链管理的影响是什么？ 　　4. 电子商务下的供应链管理的典型模式有哪些？分别简述这些模式。 1 第五章 电子商务与供应链管理 　　　　　　　　戴尔的供应链之谜 　　1. 虚拟整合，让供应链“敏捷” 　　戴尔有一个重要的经营思想：专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节交给行业中做得最好的人去做，然后通过采购把最具性价比的产品买回来，自己做最后的整合。 　　供应商从提供零件的角度看，就相当于戴尔的一个车间，在对这些车间的管理上有一个“交易引擎”的概念，越过企业四面围墙的ERP系统就是戴尔的“交易引擎”。在这个信息平台上，戴尔和供应商的信息可以做到极大程度的共享，这是戴尔供应链最精妙的地方。                      1 第五章 电子商务与供应链管理 　　戴尔最有特色的“直接模式”——戴尔完全是按订单、按需求生产。 　　戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800电话下订单，这些信息直接进入数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。这张清单直接就会传到供应商的仓库，这一公共仓库由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好，不到20分钟就可以把货送达，这就是设立中转仓库的好处：戴尔的供应商不可能都在公司总部，只有建立这个中转仓库，才能保证每一个半小时送一次货。                      1 第五章 电子商务与供应链管理 　　客户的订单没有下之前，戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主的，一旦整台机器组装好，马上就可以发货运走，所以戴尔的产品可以保持零库存。 　　特别需要注意的是：戴尔每一个半小时把清单发送给中转仓库的同时，还会发给供应商的总部，供应商会根据中转仓库里库存的波动情况确定要不要发货过来，并且根据这些信息安排生产。                      1 第五章 电子商务与供应链管理 　　戴尔要做出未来一年的生产预测，并随实际变动进行调整。戴尔的供应商每个星期都会收到更新的下三个月的生产预测，对于一些需求变化比较大的零部件甚至一天就要更新一次。这不仅使得戴尔即使在市场情况变化大的情况下也能够得到及时的供货，实现了“敏捷”，而且供应商也可以根据实际情况安排生产，减少库存。                      　　戴尔根据市场需求不断调整生产计划并且使得供应商也随之调整生产计划，从而使生产更贴近市场需要，完美地实现了戴尔“虚拟整合”的管理思想。                       1 第五章 电子商务与供应链管理 　　2. 良性循环，与供应商“共赢”                                              　　除了中国客户中心，戴尔还有另一个与供应商打交道的重要部门——戴尔全球采购中心。在管理生产资料供应商方面，全球采购中心有三个任务：保证供应商供应的连续性，保证供应商在生产成本方面有一定的领先性，保证供应商产品的品质。                      　　戴尔一开始就从以下几个方面出发来对供应商进行慎重选择： 　　环保与员工福利——戴尔希望供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工，这是一个基本前提。                1 第五章 电子商务与供应链管理 　　成本领先——戴尔会将供应商与其他同类型的供应商做比较，看其在成本上是否具有优势。                      　　技术产业化的速度——供应商的生产技术水平怎样？能否把新的技术迅速形成量产？                      　　持续供应能力——戴尔会从供应商的财务能力、供货的情况、能够做到几天的库存量等方面来考察供应商是否有很好的持续供应能力。                      　　服务——供应商能否满足戴尔在服务方面的需求也是很重要的。 1 第五章 电子商务与供应链管理 　　品质——这是最核心的因素。戴尔会对供应商的产品品质在不同的环境进行评测，保证产品的品质。                      　　戴尔管理供应商有一个重要原则，就是“少数及密切配合供应商”，它把整体供应商的数量控制在一定范围内，并且在商品管理、质量和工艺管理等方面为供应商提供培训，帮他们改善内部流程。戴尔还把品质管理等工具分享给供应商，使其自身采购的管理水平也得到提高。每个季度戴尔会对供应商进行考核，优胜劣汰以实现良性循环。                       1 第五章 电子商务与供应链管理 　　3. 持续改善，使供应链“进步”                                              　　最能够体现戴尔对供应链持续改进的是BPI(业务流程改善)。戴尔公司专门有一个BPI部门，跟六西格玛一样，BPI也有黑带、绿带、黄带等级别，戴尔也会给供应商提供BPI的培训，让他们采用BPI的方法来降低成本、提升质量。 1 第五章 电子商务与供应链管理 思考题： 　　1. 戴尔的供应链最有特色的地方是什么？ 　　2. 戴尔的供应链管理有什么可借鉴的地方？ 1 第五章 电子商务与供应链管理 案 例 $$