3.2企业的价值链分析（课件）《企业战略管理》（上海交通大学出版社）

企业战略管理 第三节 企业的价值链分析 一、价值链分析概述 美国哈佛商学院著名战略管理学家波特提出：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 第三节 企业的价值链分析 二、价值链的构成 （一）基本活动分析 第三节 企业的价值链分析 内部后勤 原材料装卸 材料处理 入库控制 盘存 运输 退货 生产运营 机械加工与制造 工艺调整和测试 装配 包装 设备维修 外部后勤 最终产品入库 接受订单 送货 市场营销和销售 消费者行为研究 广告宣传 产品定价 销售渠道建立 商务支持和顾客服务 安装 产品调试 培训 修理 零配件供应 二、价值链的构成 （二）支持性活动分析 第三节 企业的价值链分析 基础性活动—— 企业的组织结构、控制系统以及文化等活动 技术活动——即技术研发和设计。是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。既包括生产性技术、也包括非生产性技术 人力资源管理和开发——企业员工的招聘、选拔、雇用、培训、提拔、考核、激励和退休等各项管理活动 案 例 要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低 改造企业价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失 开展内部价值链管理，大幅度削减入厂牛群的运输费 降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略 俄亥俄州牛排包装公司 第三节 企业的价值链分析 三、价值活动的类型 第三节 企业的价值链分析 直接活动 指直接创造价值的活动，如产品设计、产品的机械加工与制造、包装、广告、装配等活动。 间接活动 指作用在直接活动之上，使之继续进行的活动，如维修、销售管理、产品开发等活动 质量保证活动 指确保其他活动质量的活动，如人力资源管理与开发、生产监督、产品测试与检验、产品的安装与调试、售后服务等活动 四、价值链的构造 构造价值链时，企业首先根据价值链分析的内容以及生产经营活动的经济性，将每一项活动进行分解。分解后的每一项子活动或具有高度差别化的潜力，或在成本中有重要的百分比。 企业价值活动间的内在联系形成的竞争优势有两种形式： 第三节 企业的价值链分析 最优化 决策 企业为了实现总体目标，在各价值活动间的联系上进行最优化决策，以获得竞争优势。 企业为获得低成本优势，可降低人工成本，可降低机器成本，还可选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查，以减少服务成本。 协调 决策 企业通过协调各活动之间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。 企业要按时发货，则需要协调企业内部的生产加工、成品储运和售后服务之间的联系。 第四节 SWOT分析法 一、SWOT的一般分析法 SWOT来自于优势Strength、竞争劣势Weakness、机会Opportunity 和威胁Threat 四个英文单词的首字母缩写。 SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素（包括公司的优势和劣势）都集中在一起，然后用外部的力量（机会和威胁）来对这些因素进行评估。这些因素的平衡决定了公司应做什么及什么时候去做。 该分析方法能清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 第四节 SWOT分析法 二、识别优势、劣势、机会与威胁 具体的SWOT分析的步骤如下： 第四节 SWOT分析法 罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁 优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略 对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略 二、识别优势、劣势、机会与威胁 机遇（Opportunity） 威胁（Threat） 劣势（Weekness） 优势（Strength） Ⅰ增长型战略（SO） Ⅱ扭转型战略（WO） Ⅲ防御型战略（WT） Ⅳ多经营战略（ST） SWOT 矩阵 第四节 SWOT分析法 二、识别优势、劣势、机会与威胁 竞争优势 S 技术技能优势 有形资产优势 无形资产优势 人力资源优势 组织体系优势 竞争能力优势 第四节 SWOT分析法 二、识别优势、劣势、机会与威胁 竞争劣势 W 缺乏具有竞争力 的技能技术 乏具有竞争力的有形资产 无形资产、人力资源、组织资产 关键领域里的 竞争能力正在丧失 第四节 SWOT分析法 二、识别优势、劣势、机会与威胁 潜在的发展机会 O 客户群的扩大趋势或产品细分市场。 技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务。 前向或后向整合。 市场进入壁