2.2产业环境分析（课件）《企业战略管理》（上海交通大学出版社）

企业战略管理 第三节 产业环境分析 一、六种力量模型 分析产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润常用工具——六种力量模型示例图: 现有企业之间的竞争 第三节 产业环境分析 （一）潜在进入者威胁 潜在进入者的加入会带来新的生产能力和物质资源，并要求取得一定的市场份额，因此对本产业的现有企业构成威胁，这种威胁称为进入威胁。进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。 第三节 产业环境分析 规模经济 生产单位产品的成本随着生产规模的增加而降低 产品差异 原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性 资本需求 进入行业巨大的资金需求及相应的风险 转换成本 对企业现有资源和能力作出较大调整 顾客从现有企业产品转向新企业产品所付出的成本和满意度 销售渠道 说服销售渠道接受新产品的成本 与规模经济无关的成本优势 专利产品技术、原材料来源、政府补贴和政策 影响进入壁垒高低的因素 进入壁垒是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。 （一）潜在进入者威胁 第三节 产业环境分析 案 例 现有企业之间的竞争 加多宝与王老吉渠道血拼 ——施压一线销售系统 第三节 产业环境分析 （二）现有企业之间的竞争 在家电、日化、食品等一些非垄断行业，存在众多的势均力敌的竞争者，因此，这些行业中的竞争相对激烈；反之，如果产业只有少数几个大的竞争者，形成半垄断状态，企业间的竞争便趋于缓和，这是因为较大规模的企业能较容易制止较小竞争者进行的任何挑战。 决定产业内企业间竞争程度的因素 第三节 产业环境分析 竞争者的多寡及力量对比 市场增长率 固定成本和库存成本 产品差异性及转换成本 产业生产能力的增加幅度 产业内企业采用策略的差异以及竞争中利 害关系的大小 退出壁垒 现有企业之间的竞争 决定替代品是否构成威胁的因素主要有： 1 替代品的盈利能力 3 购买者的转换成本 2 替代品生产企业的经营策略 （三）替代品的威胁 替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。 第三节 产业环境分析 案 例 现有企业之间的竞争 传统出版业危机加重 亚马逊“独立出版” 数字内容付费分成 纸质图书版税收入 第三节 产业环境分析 （四）供应商的讨价还价能力 决定供应商讨价还价能力的因素主要有 1 供应商产业的集中度 3 产品差异化程度 2 交易量的大小 4 转换供应商成本的大小 5 前向一体化的可能性转换供应商成本的大小 6 信息的掌握程度 50% 30% 70% 第三节 产业环境分析 （五）买方讨价还价的能力 影响买方讨价还价能力的因素主要有： 第三节 产业环境分析 买方从产业购买产品的标准化程度 买方的集中度 买方后向一体化的可能性 买方信息的掌握程度 买方的盈利能力 转换 成本 买方在本产业购买的产品在其成本中所占的比重 （六）其他利益相关者的影响 政府机构及企业的股东、债权人、工会组织等其他利益相关者群体对产业竞争的性质与获利能力也有着直接的影响。每个利益相关者都用自己的标准衡量企业经营业绩，按照对自己影响的好坏来衡量企业高级管理层的决策行为。 第三节 产业环境分析 战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。这里的战略领域包括技术领先的程度、产品质量、定价策略、销售渠道的选择以及对顾客服务的程度和类型。以世界汽车产业为例：二、战略集团分析 二、战略集团分析 （一）战略集团的概念 第三节 产业环境分析 （二）战略集团分析的意义 （1）可以使企业很好地了解战略集团内企业的竞争状况以及某一集团与其他集团的差异点所在。 （2）可以帮助企业预测市场变化以及发现新的战略机会。 （3）揭示不同战略集团之间流动的难点与障碍所在。对于战略群体而言，像成本结构、规模经济、差异化、转换成本、分销渠道、资金、专利等因素会为那些希望通过转换战略而进入另一个战略集团的企业设置障碍，因此，战略集团分析能为企业的战略转换提供参考。 第三节 产业环境分析 （三）行业内战略集团分析 （1）纵向一体化的程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。 一个行业内的企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面： （2）专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨行业经营。 （3）研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品；有的企业把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。 （4）营销的重点不同。有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策略展开竞争；有的企业特别重视对最终用户的推销活动