12.2管理创新实践——企业流程再造（课件）《管理学》（上海交通大学出版社）

管理学—— 创新 第二节 管理创新实践——企业流程再造 — — 第十二章 管理创新突破 • 管理创新实践——企业流程再造 一、企业流程再造的定义 （一）“根本” 所谓“根本”，即企业流程需要从根本上重新思考业已形成的基本信念。对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，需要打破原有的思维定式，进行创造性思考……企业在准备进行再造时，必须自问一些最根本性的问题。 — — 第十二章 管理创新突破 • 管理创新实践——企业流程再造 一、企业流程再造的定义 （二）“彻底” 所谓“彻底”，即企业再造是一次彻底的变革。企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。 — — 第十二章 管理创新突破 • 管理创新实践——企业流程再造 一、企业流程再造的定义 （三）“显著” 所谓“显著”，即企业通过再造工程渴望取得显著的进步。企业再造是根治企业顽疾的一剂“猛药”，可望取得较大的进步。哈默和钱皮为“显著改善”制定了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%。 — — 第十二章 管理创新突破 • 管理创新实践——企业流程再造 一、企业流程再造的定义 （四）“流程” 所谓“流程”，即企业再造从重新设计业务流程着手。业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动。 — — 第十二章 管理创新突破 • 管理创新实践——企业流程再造 二、企业流程再造的特性 （一）企业流程再造的出发点是顾客，而不是上司。 （三）企业流程再造需要应用信息技术，但它并不等于自动化 。 （四）企业流程再造不仅适用于困境企业，而且适用于各类企业。 （二）企业流程再造的对象是业务流程，而不是组织结构 。 — — 第十二章 管理创新突破 • 管理创新实践——企业流程再造 三、企业流程再造的动因 市场的快速变化要求有一个快速反应市场的高效流程。 信息技术的发展也要求业务流程发生变化。 现代企业正面临着一个全新的世界，传统的层级式组织结构和分工创造的业务流程从根本上已经无法适应今天的新市场和新形势。企业流程再造理论的提出是当今管理思想的又一重大突破，它已成为管理理论界和各大企业研究和实践的新课题。 — — 第十二章 管理创新突破 • 管理创新实践——企业流程再造 四、企业流程再造的过程 • （一）组织与发动阶段 1．组建再造队伍 领导者：流程再造必须有一个卓越的领导者，这是再造成功的有效保证。 流程负责人：是流程再造在某一范围或流程中的具体设计者。 再造团队：是再造工程的最基层组织。 指导委员会：是由企业高级管理人员组成的政策和战略制定小组，它负责企业再造流程的总体战略设计。 再造总监：是领导者的助理和参谋长，是一名高级管理者，他直接向领导者报告工作。 — — 第十二章 管理创新突破 • 管理创新实践——企业流程再造 四、企业流程再造的过程 • （一）组织与发动阶段 1．组建再造队伍 — — 第十二章 管理创新突破 • 管理创新实践——企业流程再造 四、企业流程再造的过程 • （一）组织与发动阶段 2） 1） 2．流程再造的发动 建立危机意识 对企业面临形势进行分析，要拟订形势分析报告，利用各种宣传媒体进行大肆宣传，让企业的所有员工深刻理解进行企业再造的必要性和重要性 勾画公司远景 对准备进行再造的公司来说，公司远景要着重于阐明未来的公司和流程是什么样子，并尽量使用可测量的目标。这样，员工参与改造的努力方向就会被引向美丽的远景，并成为考核改造绩效的标准。 — — 第十二章 管理创新突破 • 管理创新实践——企业流程再造 四、企业流程再造的过程 • （二）识别与选择阶段 正确识别企业流程要把握以下三个要点：① 一个流程有特定的输入和输出；② 每个流程的执行要跨越组织内多个部门；③ 所有流程都与顾客及其需要相关。而对识别出的流程命名，应突出流程的动态特性，即给它一个能表示出先后状态变化的名称。 1．流程的识别 — — 第十二章 管理创新突破 • 管理创新实践——企业流程再造 四、企业流程再造的过程 • （二）识别与选择阶段 2．流程的选择 原则1：问题严重，功能失调。 原则2：举足轻重，影响巨大。 原则3：切实可行，操作性强 。 — — 第十二章 管理创新突破 • 管理创新实践——企业流程再造 四、企业流程再造的过程 • （二）识别与选择阶段 3．流程的了解 。 流程是为