3.2企业内部环境分析（课件）《财务分析》（上海交通大学出版社）

财务分析 第三章：战略分析 第一节 企业战略分析概述 第二节 外部环境分析 Contents Page 目录页 第三节 企业内部环境分析 第四节 企业战略分析方法与选择 第三节 企业内部环境分析 Transition Page 过渡页 企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。 人力资源分析 财务分析 竞争优势的一般 基础分析 企业内部环境分析 价值链分析 SWOT分析 特异能力分析 核心竞争力分析 第三节 企业内部环境分析 3.1 企业资源分析 （一）企业资源概述 人力资源是指存在于企业组织系统内部和可利用的外部人员的总和，包括这些人的体力、智力、人际关系、心理特征及其知识经验的总汇。 人力资源 无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精准计量的资源，主要包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化和组织经验等。 无形资产 有形资源主要是指财务资源和实物资源，它们是企业经营管理活动的基础，一般都可以通过会计方式来计算其价值。 有形资产 第三节 企业内部环境分析 （二）决定企业竞争优势的企业资源判断标准 2 4 1 3 四大标准 资源的稀缺性 如果企业掌握了取得处于短缺供应状态的资源，而其他的竞争对手又不能获取这种资源，那么，拥有这种稀缺性资源的企业便能获得竞争优势。 资源的持久性 资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。一般来说，有形资源往往都有自己的损耗周期，而无形资源和人力资源则很难确定其贬值速度。 资源的不可模仿性 资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。包括物理上独特的资源、具有路径依赖性的资源、具有因果含糊性的资源、具有经济制约性的资源。 资源的不可替代性 企业的资源如果能够容易被替代，那么即使竞争者不能拥有或模仿企业的资源，它们也仍然可以通过获取替代资源而改变企业的竞争地位。 第三节 企业内部环境分析 3.2 企业能力分析 企业研发活动，能够加快产品的更新换代，提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消费者的需求。 包括对生产过程、产出、库存、人力和质量等方面的管理能力。 是指企业引导消费者消费其产品或服务的产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。 研发能力 生产管理能力 营销能力 第三节 企业内部环境分析 可以从职能管理体系的任务分工、岗位责任、集权和分权的情况、组织结构及管理层次和管理范围的匹配等方面进行衡量和评价。 主要涉及企业筹集资金的能力及使用和管理所筹集资金的能力等两个方面。 财务能力 组织管理能力 第三节 企业内部环境分析 3.3 核心竞争力分析 企业的核心竞争力就是企业的决策力，它包括把握全局、审时度势的判断力，大胆突破、敢于竞争的创新力，博采众长、开拓进取的文化力，保证质量、诚实守信的亲和力。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。 第三节 企业内部环境分析 第四节 企业战略分析方法与选择 Transition Page 过渡页 4.1 战略分析方法 （一）SWOT分析法 所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。 第四节 企业战略分析方法与选择 进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容。 分析环境因素 运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。例如： 优势：有利的竞争态势、充足的财政来源等。 劣势：设备老化、管理混乱、缺少关键技术、研究开发落后等。 机会：新产品、新市场等。 威胁：新的竞争对手、替代产品增多等。 将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。 在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制订计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。 1 构造SWOT矩阵 2 制订行动计划 3 第四节 企业战略分析方法与选择 某学生认为：波特五力分析并不全面。例如：银行业中存在至少同等重要的其他因素：政府管制、人口趋势和文化因素。而他的同学不