项目十：客户关系管理的实施（课件）- 《客户关系管理（第二版）》同步教学（人民大学版）

客户关系管理的实施 项目十 10.1 客户关系管理的实施步骤 目 录 10.2 客户关系管理实施成功关键因素 CRM的实施符合信息系统的一般规律 可以分为五个阶段 10.1　客户关系管理的实施步骤 10.1.1　总体规划 编号 本阶段主要工作 说明 示例 1 基于KPI(关键绩效指标)的企业运营诊断 即了解企业的现状如何,问题的重要性和迫切性集中体现在哪里,可以结合“业务流程现状描述”来进行。 “大客户服务流程” 中把“平均客户响应时间”作为一个KPI,企业现状是4天,而国内最佳水平是2天,国际最佳水平是24小时。 2 信息化应用现状评价 即了解企业的IT现状如何,IT对业务、流程的支撑程度如何,现有问题是否是由于缺乏有效的IT工具而造成的。 某企业已经PC联网,基本达到网络集成层面,而在应用集成的层面只有一些局部MIS系统在使用,信息集成的层面基本没有实现。 3 现状问题分析 即归结出关键问题所在,对问题改进的效果和可行性进行分析,选择那些改进效果明显同时又可行的问题,作为突破的重点。 某企业的“大客户管理”亟须改善,大客户感受不到满意的服务。 4 “机会页”分析 即不拘泥于对问题的修修补补,而是要前瞻性地分析问题,关注企业可以借助哪些有利机会开拓新的局面,“眼睛盯着球飞去的方向,而不是现在球的位置”。 对“客户经理制”“项目经理制”“产品经理制”等进行可行性分析。 5 明确总体 即描绘出企业所期望的规划的目标“愿景”及其量化指标,CRM是实现此“愿景”的手段,而不是为了CRM而CRM。 某企业的规划目标为:建立以市场为中心的营销机制,开展前后台业务。其中,CRM只是一种达到运作无缝连接,为大客户提供及时满意的个性化服务。两年内,大客户收入增长60%以上,大客户收入占全部收入比重达到50%以上。 6 明确总体规划的IT系统支撑框架 即描述出为实现上述目标的整体IT框架和建设规模,为了“目标”而IT,而不是为了IT而IT。 某企业明确:建设ERP、CRM和ELP(企业信息门户)系统,并有效集成,以支撑上述目标的实现。总体投资规模控制在3000万元以内,CRM也许只是其中一种系统。 7 总体切换策略安排 即给出朝向目标实现的总体时间表,明确IT建设的总体时间规划。 某企业明确:1年内,完成ELP和ERP的实施;再用半年,完成CRM的实施;再用半年,进行集成磨合;两年以后,持续改进。 10.1.2　立项启动 理念宣导 制定SOA 建立项目组织 召开启动大会 一般来讲,项目小组应该包括高层领导(一般为副总)、销售和营销部门的人员、IT部门的人员、财务人员,还要包括所有的最终用户的代言人。他们作为CRM系统实施的具体人员各自有不同的任务。 立项启动阶段主要工作 10.1.2　立项启动 编号 本阶段主要工作 说明 示例 1 理念宣导 针对全员、中高层、项目参与人员开展相应的培训宣导工作,就“目标是什么”“为什么追求这样的目标”“怎样追求这样的目标”等问题达成思想共识。 全员开展“知识竞赛”活动、中高层研讨会等。 2 制定SOA 明确项目的范围(Scope)、目标 (Objective)和办法(Approach),为项目的总体控制打下坚实基础。 某企业的SOA明确了整个工作中,对哪些业务进行改善;以哪些部门为主体实施哪些系统应用;朝向总体规划目标,各职能单位的分解目标是什么;制订怎样的总体项目计划。 3 建立项目组织 明确各级项目小组的职责、工作制度、激励方法,建立各级项目小组的名单和通信方法。 某企业建立项目领导小组、项目推动小组、项目实施小组三级组织,明确小组工作职责、例会制度、文档管理制度、激励措施等。 4 召开启动大会 宣布项目启动,公布给各级项目小组的授权,介绍总体项目计划。 某企业领导做总动员,举行授牌仪式等。 10.1.3　产品选型 编号 本阶段主要工作 说明 示例 1 基本条件筛选(资金、技术等) 市场上的软件产品是分布在各个层次的,有些是第一层面,即面对大型企业和跨地域企业; 有些是较低层面的,只在中小企业市场发展客户。所以,首先要明确自己需要的产品是哪一层次的,在这个层次上选择。如果企业拿出的厂商邀请名单数量众多、杂乱地分布在各个层次,其实是反映了企业对自身的需求尚不明确。 某企业是中型企业,没有跨国业务,项目投资规模适度,所以,选择了中型软件厂商4家,进行后续工作。 2 提出“行业/企业特殊需求”,选择进入下一轮比较的厂商 “看自己想看的,而不是看别人让你看的”,不是由各厂商介绍各自的标准功能和界面,很多标准功能是各厂商所共有的。给出“特殊需求”,控制在5~6 个人,比较各产品针对这些特殊需求给出的解决方案,确定2~3家厂商进入下一轮比较。 某企业邀请社会上的5位专家来作为评委投