第十六章 业绩管理（课件）- 《财务管理》同步教学（科学出版社·2010）

第十六章 业绩管理 【引导案例】 华天酒店打造三大事业部 华天酒店参照日本、韩国等国企业事业部制的做法，新设立了三个事业部：酒店管理事业部、商业地产事业部，以及旅游管理事业部。(1)酒店管理事业部：06年底以来，公司的酒店收购兼并进了一个非常快速的时期，在此之间，公司的酒店业务是以托管、租赁、承包为主要形式的，06年以后的快速整合扩张，使得公司原有的直投酒店管理模式(即设立一个酒店监管小组，由数人对财务、人事进行监管，管理方式是提问式的，有问题的时候进行调查了解)跟不上形势，不利于公司进行有效管理，也不利于对人、财、物的控制，因此，设立酒店管理事业部这样一个常态的、专门的机构对直投酒店进行管理是有必要的；(2)商业地产事业部：近年来，“酒店+地产”模式的确为公司带来了较多的业绩，对酒店的收购提供了有利地支撑，但是在管理上，一直还没有一个专门的机构，因此设立了商业地产事业部。原来，华天酒店收购过来的地产，其商业交给第三方操作。华天酒店将在以后聘请专业团队，以“华天”为品牌来打造超市、百货等商业形态，盈利模式为收取租金、营业收入分成等，公司管理层对此项新业务充满信心，认为收益有可能会超过酒店；(3)旅游管理事业部：华天酒店设立旅游管理事业部是为了启动景区业务，公司管理层表现出对“湖南省内的成熟核心景区，以及景区周边酒店”的浓厚兴趣，并由该事业部进行具体管理，根据管理层“湖南省内”、“成熟核心景区”的提法，被整合的对象有可能包括张家界、南岳衡山、洞庭湖、岳阳楼等一线景区。另外，华天集团的旅行社业务也是整合的潜在对象。在三大事业部成立之后，华天酒店的业务将显示大旅游的轮廓，这将有助于使公司的“酒店+地产+商业”的发展战略更为清晰化，华天酒店也将进一步升级为优质的旅游综合集团。 根据上述案例说明华天酒店如何通过整合，更好的实现业绩的增长。 业绩管理是企业为达成其经营目标，由经营决策层及其相关营运部门拟定企业总体目标及各部门目标，作为运营指标，进而展开各项经营活动，创造经营业绩。将实际创造绩效与先前拟定目进行测定与评估之后，给与公平奖励或惩罚，将有助于企业经营成效的提升。业绩管理包括业绩考核与评价。为了加强企业内部控制，对员工进行业绩评价应以其对公司的贡献为依据。本章首先介绍了三大责任中心，即成本中心、利润中心和投资中心，以及它们与控制体系之间的关系。之后介绍了绩效考核与业绩的关系。最后，对经济增加值EVA与企业价值进行阐述。 不同的部门和单位有不同的职能，按其责任和控制范围的大小，责任中心一般可以分为成本中心、利润中心和投资中心。 16.1.1 成本中心 成本中心有两种类型：标准成本中心和费用中心。 16.1责任中心与控制体系 【例1】设某公司生产A、B两个产品，该公司有三个成本中心即生产车间、修理车间、管理部门。2010年该公司发生的成本费用如表19-1所示。 则有：(1)根据上述费用资料，按产品归集产品成本见表19-2。 项目 A产品 B产品 合计 直接材料 30 000 50 000 80 000 直接人工 25 000 35 000 60 000 制造费用：间接材料 10 000 5 000 15 000 间接人工 2 000 4 000 6 000 管理人员工资 7 500 6 500 14 000 折旧费 15 000 10 000 25 000 水电费 10 000 9 000 19 000 项目 A产品 B产品 合计 直接材料 30 000 50 000 80 000 直接人工 25 000 35 000 60 000 制造费用：间接材料 10 000 5 000 15 000 间接人工 2 000 4 000 6 000 管理人员工资 7 500 6 500 14 000 折旧费 15 000 10 000 25 000 水电费 10 000 9 000 19 000 合计 99 500 119 500 219 000 则A产品的生产成本为99 500元，B产品的生产成本为119 500元。 （2）根据上述费用，按成本中心归集的责任成本见表19-3。 成本项目 生产车间 修理车间 管理部门 合计 直接材料 80 000 80 000 直接人工 60 000 60 000 制造费用：间接材料 15 000 15 000 间接人工 6 000 6 000 管理人员工资 14 000 14 000 折旧费 18 000 5 000 2 000 25 000 水电费 10 000 5 000 4 000 19 000 合计 168 000 31 000 20 000 219 000 则：成本中心——生产车间的责任成本为168 000元 成本中心——修理车