4战略管理（讲义）《管理会计》（上海交通大学出版社）

项目二 战略管理与风险管理 任务一 战略管理 一、战略管理的概述 1.战略管理的概念 战略管理是指对企业全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源配置作出决策和管理的过程。战略，是指企业从全局考虑作出的长远性的谋划。 企业战略一般分为三个层次，包括选择可竞争的经营领域的总体战略、某经营领域具体竞争策略的业务单位战略（也称竞争战略）和涉及各职能部门的职能战略。 2.战略的重要性 制定和实现战略目标是现代管理的重要特征。海因茨·韦里克等所著的经典管理教材中对“战略”是这样定义的：确定企业的基本长期目标，制定行动方案和配备必需的资源以实现目标。战略强调的是长期目标。爱德华·布洛克等著的《战略成本管理》一书中将“战略”定义为：企业为长期成功发展所涉及的一整套政策、程序和方法，同样强调长期性。黄丹（上海交通大学MBA、EMBA核心教授，素有“交大四大才子”之一之称）等认为什么是战略，至今仍无一个公认的定义，如何从一个更长远的视角帮助企业实现与环境的和谐发展，在社会分工大系统中将自身的优势充分发挥出来，或系统地、有计划地培育企业在某一方面的竞争优势，实现企业价值的最大化，这就是“战略”这一令人着迷的概念的最终使命。可见，所谓战略就是要实现长期的竞争优势，体现了企业管理的基本要求就是生存与发展。战略涉及企业管理的方方面面，进取是战略，乘胜追击是战略，局部退缩，甚至关闭企业均为企业战略，只有站在“战略的高度”看待企业的发展，才不会导致盲人摸象的结果。 3.战略管理产生背景 从20世纪末到现在，企业管理领域发生了巨大变化。这些变化是新的生产方式及信息技术的出现、以客户为本的理念及全球市场竞争日益激烈等因素影响的结果。企业的成败得失不再局限于生产领域，也不仅仅只表现为销售成本，还包括可持续发展的要求，传统的财务会计与管理会计方法提供的信息难以提供可持续发展所需的信息，无法为企业战略决策服务。基于此，战略管理会计产生并发展起来。 管理会计是服务于企业内部管理的工具，而企业管理者越来越强调战略，强调企业长期的发展能力，因此管理会计应当研究如何提供更好的管理工具服务于战略管理。战略管理会计强调战略与会计结合，既有在传统管理会计方法的战略认识，也有自己独特的新方法，战略关注的是企业的长期竞争成功。仅关注短期财务结果的管理报告是不全面的，每一个成功的企业都拥有并维持一个基于特有战略的竞争优势，这一战略明确了企业必须获得的各种关键成功因素，这些关键成功因素既有财务指标（如利润和销售增长率），也有非财务指标（如新产品开发、产品质量、企业管理水平员工的状态和客户满意度），战略管理会计的作用就是及时并准确地识别、计量、收集、分析和报告有关这些关键因素的信息，为管理者提供战略决策信息和实施战略服务。战略管理会计与各种新的管理方法密切相关。比如，全面质量管理、标杆竞争、持续改进，作业基础管理、流程再造、约束理论、大规模个性化生产，目标成本法、生命周期成本法和平衡计分卡。 4.战路管理的内涵 将战略思想运用于企业管理以适应愈演愈烈的市场竞争，使企业决策者关注的重点由短期利益转向未来持续发展的竞争优势，从而更为有效地配置企业资源。传统管理会计所提供的信息已经无法满足战略决策的需要，因此，战略管理会计应运而生。 战略管理会计（StrategicManagementAccounting，SMA）是为适应战略管理的需要而逐渐形成的，它服从于企业的战略选择，通过报告战略的成功与否来对战略管理产生影响。夏宽云在《战略管理会计——用数字指导战略》一书中分析战略管理会计的内涵时使用了以下3个公式。 （1）SMA=S＋MA （2）SMA=SM＋A （3）SMA=SM＋MA 其中，S代表“Strategic”，即战略；M代表“Management”，即管理；A代表“Accounting”，即会计。 公式（1）可以理解为在传统管理会计的基础上加入战略的元素，即在利用传统管理会计信息进行经营决策时，应当充分结合企业战略。 公式（2）可以理解为在战略管理过程中，决策者充分运用管理会计的信息。 公式（3）可以理解为在公司战略管理的各个阶段都运用管理会计的信息与方法，分析、构建、执行和评价企业战略，从而保证企业战略的实现。 上述3个公式反映了对战略管理会计的3种理解。总的来说，战略管理会计就是适应战略管理的需要，从战略的高度根据企业内外部环境的变化，运用专门的方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，提供与材料采购、产品生产及销售、顾客服务等一系列作业活动有关的、准确的和决策相关的信息，并进行分析与考核，帮助管理者形成和评价企业战略，以使企业建立和保持长久的竞争优势。战略管理会计是对传统管理会计的发展，是现代企业战略管理系统的重要子系统。 5.企业战略管理遵循的原则 企业进行战略管理，一般应遵循以下原则： （1）目标可行原则。战略目标的设定，应具有一定的前瞻性和适当的挑战性，使战略目标通过一定的努力可以实现，并能够使长期目标与短期目标有效衔接。 （2）资源匹配原则。企业应根据各业务部门与战略目标的匹配程度进行资源配置。 （3）责任落实原则。企业应将战略目标落实到具体的责任中心和责任人，构成不同层级彼此相连的战略目标责任圈。 （4）协同管理原则。企业应以实现战略目标为核心，考虑不同责任中心业务目标之间的有效协同，加强各部门之间的协同管理，有效提高资源使用的效率和效果。 二、战略管理的环境 企业一般应设置专门机构或部门，牵头负责战略管理工作，并与其他业务部门、职能部门协同制定战略目标，做好战略实施的部门协调，保障战略目标得以实现。应建立健全战略管理有关制度及配套的绩效激励制度等，形成科学有效的制度体系，切实调动员工的积极性，提升员工的执行力，推动企业战略的实施。 企业战略管理的应用环境包括外部环境和内部环境。 1.外部环境 企业应关注宏观环境、产业环境、竞争环境等对其影响长远的外部环境因素，尤其是可能发生重大变化的外部环境因素，确认企业所面临的机遇和挑战。 （1）宏观环境。一般说来，宏观环境因素可以概括为5类，即政治环境、法律环境、经济环境、社会和文化环境与技术环境。 ①政治环境。政治环境是指那些制约和影响企业的政治要素及其运行状态，包括企业所在国家和地区的政局稳定状况、政府行为、执政党政策及各政治集团的博弈。 ②法律环境。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令及国家的执法机构等因素。法律是政府管理企业的一种手段，和政治因素一样，法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。 ③经济环境。经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况和其他一般经济条件等要素。 ④社会和文化环境。社会和文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布、人口流动性、民族等因素的形成和变动。 ⑤技术环境。技术环境是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。 （2）产业环境。产业是生产产品、提供服务的集合体，企业制定战略必须清楚其所处的产业。有人把产业分为朝阳产业和夕阳产业，实际上产业是存在生命周期的。产业要经过4个阶段，即导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分的。 2.内部环境 企业内部环境决定企业能做什么、做到什么程度。 （1）企业资源。企业资源是为企业产能所输入有效要素的总和，是企业生存、发展和获利的内部条件。企业资源分为内部资源和外部资源，它们可以以有形和无形两种形态存在，如表2-2所示。 以上除财力及物力资源外，其他基本都是无形资源。 （2）企业能力。企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。企业能力来源于企业内部资源和外部资源的有机整合，是企业各种资源有机组合的结果。企业能力主要由研发能力、管理能力、营销能力和财务能力组成。 ①研发能力。市场需求的不断变化和科学技术的迅猛发展，使研发能力成为保持企业竞争力的关键因素。产品更新换代、提高质量、降低成本都倚仗企业的研发能力。 ②管理能力。管理能力是指企业制订计划、组织经营生产、协调控制等能力，它是企业正常运营的保障。 ③营销能力。业的营销能力是指企业引导消费以占领市场、获取利润的产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。 ④财务能力。企业的财务能力主要是指筹集资金、运用资金、收回资金的能力，保障企业资金的正常运转。 （3）企业的核心能力。20世纪80年代，核心能力的提法进入人们的视野，“核心能力”“核心业务”成为流行的术语，使更多的企业开始重视自身的优势。 ①核心能力的概念。核心能力是企业在市场上与其对手竞争时占优势的特殊能力。它可以表现为完成工作的技术、技能、资源和管理能力，还可以表现为营销渠道及其他特殊能力。核心能力是单个资源的整合结果，植于企业各种能力之中，是压倒竞争对手的重要法宝。 ②核心能力的辨别。一般来说，通过以下3个关键性测试可以辨别核心能力： 它对顾客是否有价值? 它与企业竞争对手相比是否有优势? 它是否很难被模仿或复制? ③核心能力评价。企业必须进行核心能力评价，核心能力只有产品与服务的优势大大高于对手且这种能力很难被竞争对手模仿时，这种优势才具有战略价值。 三、战略管理程序 企业应用战略管理工具方法，一般按照战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和控制、战略调整等程序进行。 1.战略分析 战略分析包括外部环境分析和内部环境分析。企业进行环境分析时，可应用态势分析法（Strength，Weakness，Opportunity，Threat，简称SWOT分析）、波特五力分析和波士顿矩阵分析等方法，分析企业的发展机会和竞争力，以及各业务流程在价值创造中的优势和劣势，并对每一业务流程按照其优势强弱划分等级，为制定战略目标奠定基础。 （1）态势分析法。 ①基本原理。态势分析法即SWOT分析法，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里，S是指企业内部的优势(Strengths)，W是指企业内部的劣势(Weakness)，O是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁(Threats)。 ②SWOT分析法的特点。SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的条件在既定内进行分析。SWOT分析有其形成的基础。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解释企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。 SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向），与以能力学派为代表的产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔·波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义。其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。 ③分析模型。优势与劣势分析（SW）：由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手作详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 机会与威胁分析（OT）：比如当前社会上流行的盗版威胁：盗版替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是“灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买盗版替代品的风险。整体分析：从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的所想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。 SWOT分析的应用：SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。 （1） 波特五力分析法。波特五力分析法是产业环境分析的有效方法，它是将供应商定价能力、购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、同行业竞争者的力量作为竞争主要来源的一种竞争力分析方法 ①潜在进入者的进入威胁。利润是能够经常导致潜在进入者的进入。潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润：第一，瓜分市场，减少利润；第二，激发竞争，减少利润。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，结构性障碍和行为性障碍。 结构性障碍。结构性障碍是进入新领域的障碍大小。波特指出存在7种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。 行为性障碍(或战略性障碍)。行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。报复手段主要有限制进入定价和进入对方领域两类。 综上所述，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。 ②替代品的替代威胁。替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。直接产品替代，即某一种产品直接取代另一种产品；间接产品替代，即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。 替代品往往采用新技术、新材料，较老产品性价比高并更能满足社会新需求。特别是老产品已进入成熟期或衰退期时，替代品对老产品的威胁更大。 ③供应者、购买者讨价还价的能力。五种竞争力模型的水平方向是对产业价值链的描述。在这个产业链上上游与下游、购买双方是相对的。产业链上每一个环节都具有双重身份：对其上游单位，它是购买者，对其下游单位，它是供应者。当处于购买方时，希望购买到的产品物美而价廉；处于供应方时，则希望提供的产品质次而价高。己方利润取决于价格的高低，而价格的高低取决双方讨价还价的能力。 ④产业内现有企业的竞争。产业的企业相互之间的竞争为市场占有率的竞争，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的： 产业内有众多的或势均力敌的竞争对手；产业发展缓慢；顾客认为所有的商品都是同质的；产业中存在过剩的生产能力；产业进入障碍低而退出障碍高。 ⑤对付五种竞争力的战略 （3）波士顿矩阵分析法。波士顿矩阵分析法，又称市场增长率—相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心是确定企业的产品品种及其结构以适合市场需求的变化。将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。该方法是企业内部环境分析的有效方法。 ①波士顿矩阵图。 ②四种战略。通常有四种战略分别适用于不同的业务。 发展——继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。 维持——投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。 收获——实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。 放弃——目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。 2.战略制定 战略制定是指企业根据确定的愿景、使命和环境分析情况，选择和设定战略目标的过程。 企业可根据对整体目标的保障、对员工积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等实际需要，选择自上而下、自下而上或上下结合的方法，制定战略目标。 企业设定战略目标后，各部门需要结合企业战略目标设定本部门战略目标，并将其具体化为一套关键财务及非财务指标的预测值。为各关键指标设定的目标（预测）值，应与本企业的可利用资源相匹配，并有利于执行人积极有效地实现既定目标。 3.战略实施 战略实施是指将企业的战略目标变成现实的管理过程。企业应加强战略管控，结合使用战略地图、价值链管理等多种管理会计工具方法，将战略实施的关键业务流程化，并落实到企业现有的业务流程中，确保企业高效率和高效益地实现战略目标。企业一般应设置专门机构或部门，牵头负责战略管理工作，并与其他业务部门、职能部门协同制定战略目标，做好战略实施的部门协调，保障战略目标得以实现。 企业应建立健全战略管理有关制度及配套的绩效激励制度等，形成科学有效的制度体系，切实调动员工的积极性，提升员工的执行力，推动企业战略的实施。 4.战略评价和控制 战略评价和控制是指企业在战略实施过程中，通过检测战略实施进展情况，评价战略执行效果，审视战略的科学性和有效性，不断调整战略举措，以达到预期目标。企业主要应从以下几个方面进行战略评价：战略是否适应企业的内外部环境；战略是否达到有效的资源配置；战略涉及的风险程度是否可以接受；战略实施的时间和进度是否恰当。 5.战略调整 战略调整是指根据企业情况的发展变化和战略评价结果，对所制定的战略及时进行调整，以保证战略有效指导企业经营管理活动。 战略调整一般包括调整企业的愿景、长期发展方向、战略目标及其战略举措等。 四、战略管理会计工具方法 战略管理工具方法，可单独应用，也可综合应用，以加强战略管理的协同性。 1.战略地图 战略地图是指为描述企业各维度战略目标之间因果关系而绘制的可视化的战略因果关系图。 战略地图通常以财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个维度为主要内容，通过分析各维度的相互关系，绘制战略因果关系图。企业可根据自身情况对各维度的名称、内容等进行修改和调整。 企业应用战略地图工具方法，应注重通过战略地图的有关路径设计，有效使用有形资源和无形资源，高效实现价值创造；应通过战略地图实施将战略目标与执行有效绑定，引导各责任中心按照战略目标持续提升业绩，服务企业战略实施。 企业应用战略地图工具方法，一般按照战略地图设计和战略地图实施等程序进行。 （1）战略地图设计。企业设计战略地图，一般按照设定战略目标、确定业务改善路径、定位客户价值、确定内部业务流程优化主题、确定学习与成长主题、进行资源配置、绘制战略地图等程序进行。 ①设定战略目标。企业进行战略目标设定，应具有一定的前瞻性和适当的挑战性，使战略目标通过一定的努力可以实现，并能够使长期目标与短期目标有效衔接。 ②确定业务改善路径。企业应根据已设定的战略目标，对现有客户（服务对象）和可能的新客户及新产品（新服务）进行深入分析，寻求业务改善和增长的最佳路径，提取业务和财务融合发展的战略主题。 在财务维度，战略主题一般可划分为两个层次：第一层次一般包括生产率提升和营业收入增长等；第二层次一般包括创造成本优势、提高资产利用率、增加客户机会和提高客户价值等。 服务和稳定标准等方面确定、调整客户价值定位。在客户价值定位维度，企业一般可设置客户体验、双赢营销关系、品牌形象提升等战略主题。 ④确定内部业务流程优化主题。企业应根据业务提升路径和服务定位，梳理业务流程及其关键增值（提升服务形象）活动，分析行业关键成功要素和内部营运矩阵，从内部业务流程的管理流程、创新流程、客户管理流程、遵循法规流程等角度确定战略主题，并将业务战略主题进行分类归纳，制定战略方案。 ⑤确定学习与成长主题。企业应根据业务提升路径和服务定位，分析创新和人力资本等无形资源在价值创造中的作用，识别学习与成长维度的关键要素，并相应确立激励制度创新、信息系统创新和智力资本利用创新等战略主题，为财务、客户、内部业务流程维度的战略主题和关键业绩指标（Key PerformanceIndicator，KPI）提供有力支撑。 ⑥进行资源配置。根据各维度战略主题，企业应分析其有形资源和无形资源的战略匹配度，对各主题进行战略资源配置。同时应关注企业人力资源、信息资源、组织资源等在资源配置中的定位和价值创造中的作用。 ⑦绘制战略地图。企业可应用平衡计分卡的四维度划分绘制战略地图，以图形方式展示企业的战略目标及实现战略目标的关键路径。具体绘制流程如下： 确立战略地图的总体主题。总体主题是对企业整体战略目标的描述，应清晰表达企业愿景和战略目标，并与财务维度的战略主题和KPI对接。 根据企业的需要，确定四维度的名称。把确定的四维度战略主题对应画入各自战略地图内，每一主题可以通过若干KPI进行描述。 将各个战略主题和KPI用路径线链接，形成战略主题和KPI相连的战略地图。在绘制过程中，企业应将战略总目标（财务维度）、客户价值定位（客户维度）、内部业务流程优化主题（内部流程维度）和学习与成长维度与战略KPI链接，形成战略地图。 （2）战略地图的实施。战略地图实施是指企业利用管理会计工具方法，确保企业实现既定战略目标的过程。战略地图的实施一般按照战略KPI设计、战略KPI责任落实、战略执行、执行报告、持续改善、评价激励等程序进行。 ①战略KPI设计。企业应用战略地图，应设计一套可以使各部门主管明确自身责任与战略目标相联系的考核指标，即进行战略KPI设计。 ②战略KPI责任落实。企业应对战略KPI进行分解，落实责任并签订责任书。具体可按以下流程进行： 将战略KPI分解为责任部门的KPI。企业应从高层开始，将战略KPI分解到各责任部门，再分解到责任团队。每一责任部门、责任团队或责任人都有对应的KPI，且每一KPI都能找到对应的具体战略举措。企业可编制责任表，描述KPI中的权、责、利和战略举措的对应关系，以便实施战略管控和形成相应的报告。每一责任部门的负责人可根据上述责任表，将KPI在本部门进行进一步分解和责任落实，层层建立战略实施责任制度。 签订责任书。企业应在分解、明确各责任部门KPI的基础上，签订责任书，以督促各执行部门落实责任。责任书一般由企业领导班子（或董事会）与执行层的各部门签订。责任书应明确规定一定时期内（一般为一个年度）要实现的KPI任务、相应的战略举措及相应的奖惩机制。 ③战略执行。企业应以责任书中所签任务为基础，按责任部门的具体人员和团队情况对任务和KPI进行进一步分解，并制定相应的执行责任书，进行自我管控和自我评价。同时，以各部门责任书和职责分工为基础，确定不同执行过程的负责人及协调人，并按照设定的战略目标实现日期，确定不同的执行指引表，采取有效战略举措，保障KPI实现。 ④执行报告。企业应编制战略执行报告，反映各责任部门的战略执行情况，分析偏差原因，提出具体的管控措施。 战略执行报告一般可分为以下3个层级： 战略层（如董事会）报告，包括战略总体目标的完成情况和原因分析。 经营层报告，包括责任人的战略执行方案中相关指标的执行情况和原因分析。 业务层报告，包括战略执行方案下具体任务的完成情况和原因分析。 企业应根据战略执行报告，分析责任人战略执行情况与既定目标是否存在偏差，并对偏差进行原因分析，形成纠偏建议，作为责任人绩效评价的重要依据。 ⑤持续改善。企业应在对战略执行情况进行分析的基础上进行持续改善，不断提升战略管控水平。 与既定目标相比，发现问题并进行改善。企业应根据战略执行报告，将战略执行情况与管控目标进行对比，分析偏差，及时发现问题，提出解决问题的具体措施和改善方案，并采取必要措施。 企业在进行偏差分析时，一般应关注以下问题：所产生的偏差是否为临时性波动；战略KPI分解与执行是否有误；外部环境是否发生重大变化，从而导致原定战略目标脱离实际情况。企业应在分析这些问题的基础上找出发生偏差的根源所在，并及时进行纠正。 达成既定目标时，考虑如何提升。达成战略地图上所列的战略目标时，企业一般可考虑适当增加执行难度，提升目标水平，按持续改善的策略与方法进入新的循环。 ⑥评价激励。企业应对战略实施情况进行评价和激励，引导责任人自觉地、持续地积极工作，有效利用企业资源，提高企业绩效，实现企业战略目标。 （3）战略地图的优点和缺点。战略地图的主要优点：战略地图能够将企业的战略目标清晰化、可视化，并与战略KPI和战略举措建立明确联系，为企业战略实施提供了有力的可视化工具；战略地图的缺点：需要多维度、多部门的协调，实施成本高，并且需要与战略管控相融合才能真正实现战略实施。 2.价值链管理方法 （1）价值链概念及价值链作业。价值链是由美国哈佛大学商学院教投迈克尔·波特于1985年在其所著《竞争优势》(Competitive Advantage)中提出的。波特认为，公司通过完成一系列作业而产生价值。一个公司产生的最终价值是通过顾客思意为其产品或劳务所支付的货币量来计量的，如果这种价值超过了完成所有要求的作业总成本，该公司就有利可图，公司与其上下游各有其价值链，彼此相互关联，组成价值系统(valuesysten1)公司从事价值链活动，一方面创造顾客认为有价值的产品或劳务，另一方面也须负担各项价值链活动所产生的成本。公司经营的主要目标，在于尽量增加顾客对产品或劳务所愿意支付的价格与价值链活动所耗成本间的差距(即利润)。 迈克尔·波特认为，每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种作业的集合，一个企业的价值链和它所从事的作业反映了其历史、战略，推行战略的途径以及这些作业本身的根本经济效益。一定的价值链是企业在一个特定产业内的各种作业的组合，价值作业是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项作业，是企业创造能满足消费者需求的产品的基础。利润是总价值与从事各种价值作业的总成本之差。 企业内部的价值作业可以分为两大类：基本作业和支援作业。 企业的基本作业有内务后勤、生产作业、外务后勤、市场营销以及售后服务五种： ①内务后勤主要包括与原料的验收、储存、整理、存货控制等相关的作业。 ②生产作业主要包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包装、装配、设备维修、检测和生产排程等作业。 ③外务后勤处于产品已经生产出来和送到用户手中的作业之间，包括产品的归集、储存、配销和发运等作业。 ④市场营销是指如何使消费者获知产品或劳务的特征并赋予其价值，进而购买该产品或劳务的作业，通常包括广告，促销销售、定价、报价、渠道选择、渠道关系的建立等作业。 ⑤售后服务是指提供服务以加强或维持产品的价值的作业，如产品安装、调试、维修，零件供应等。 企业的支援作业包括四项，即投入采购，技术开发、人力资源管理及企业基础管理： ①投入采购是指购入企业价值链作业的投入要素的活动。投入要素除原材料外，还包括机械设备、实验仪器、办公设备及建筑物等。 ②技术开发贯穿于企业产品，涉及价值链形成过程中各种创造及改良活动，包括增加产品和劳务的质量、提高作业效率及新产品开发等活动。 ③人力资源管理包括对企业各级人员的招聘、录用、训练、发展及报酬等项目，人力资源管理涵盖主要作业及支援作业，贯穿整个价值链活动。 ④企业基础管理包括企业的一般管理活动，包括战略的形成、建立政策及从事法律，行政、财务、会计、质量管理等企业职能本活动与上述人力资源管理活动是一系列支援整体价值链的活动，而非个别的活动。 （2）传统成本分析存在的缺陷。传统成本分析着眼于企业内部，从事前、事中、事后分别对产品成本进行预测分析、控制分析、结果分析，虽然比单纯地进行事后分析前进了一步，但由于其分析的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，是一种“增值观点”，传统成本分析至少具有两方面的缺陷： 一方面开始得太迟，从材料采购才开始作成本分析，将丧失了解本公司与供应商(上游)联结关系的机会，而这项分析对企业而言至关重要。另一方面结束得太早，传统上对成本的分析止于销售，但这样将无法了解本公司与顾客的关系(联结)，对顾客关系的分析，是分析顾客购买某一产品所付的价格和使用这一产品的生命期中所发生的总成本，了解这一信息将有助于拟定更有效的市场分区、产品定位，有助于提高获利能力。 （3）价值链分析的步骤。价值链分析的主要步骤如下： ①确认行业价值链，发现企业在整个行业中的位置，并把成本、收入和资产分配给价值作业。 ②企业内部价值链的角度，弄清企业价值产生的环在哪里，找出每个价值链作业的成本动因。 ③分析哪些价值链的作业不创造价值或者价值浪费?企业管理会计的重点在价值链的什么环节。 ④从竞争对手价值链的角度，对比企业的价值链，看企业的优势、劣势在哪里，是否存在取胜机会。 ⑤确定是通过比竞争对手更好地控制成本动因，还是通过重新配置价值链来创造可持续性竞争优势。 （4）价值链分析与传统成本分析的区别。传统成本分析与战略价值链分析的区别表现在分析重点、分析观点，成本动因概念和管理成本的原理即是否具有战略决策的视点。 （5）价值链分析的作用。 ①通过价值链分析，寻求以整合或一体化方式降低成本的途径。企业整合或一体化是指企业通过兼并或通过自身扩展进入与企业产品相关的行业。整合有前向整合与后向整合两种。当被兼并对象的业务处于企业业务程序开始之前的阶段，或当企业新增的业务涉及为原有业务提供投入物时，即为后向整合，如整车厂兼并零部件厂。当被兼并对象的业务处于企业业务结束之后或企业扩展使业务活动更接近于消费者时就是前向整合，如汽车厂开设销售分公司和维修部就是前向整合。整合方式可以降低企业成本，如后向整合可以提高原材料及其他生产投入物的及时供应和技术可靠性，特别是当企业供应商数量不多，而投入物的竞争很激烈，投入物的价格有较强的上升趋势时，后向整合的功能更为显著。通过价值链分析，管理会计可以为企业采取整合战略提供决策信息。 ②通过价值链分析，可以找出企业内部的不增值作业，结合作业管理与作业成本法，消除不增值作业，降低成本的目的。 ③通过价值链分析，可以发现企业价值流程中存在的问题，而通过重新配置企业的作业流程，达到降低成本的目的。或者将一些对公司贡献不大、成本较高，而外部同类价值链成本较低的环节进行外包，也可以降低价值链的成本。 ④通过价值链分析，寻求利用上下游价值链以降低成本。例如，通过与上游供应商共同协商降低供应商产品成本的途径并付诸实施、通过供应商的及时供货降低存货及采购成本；通过与下游分销商一道协商降低销货成本、利用零售商了解顾客消费倾向及对产品的要求，达到降低产品生命周期成本。 ⑤通过对竞争对手的价值链分析，了解竞争对手的成本情况、市场份额，使管理当局能借此评价其与竞争对手相比的成本态势，客观评价自己在竞争中的优势与劣势，从而制定取得竞争优势的竞争战略。 学科网（北京）股份有限公司 $$